From EMKT.com.cn管理作為企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分,面對著復(fù)雜多變的市場和激烈的競爭;常常會(huì)偏離了正常的管理軌道.營銷管理者作為企業(yè)的中堅(jiān)力量,往往為強(qiáng)化自己的職能地位以及營銷工作的主導(dǎo)作用,會(huì)導(dǎo)致管理者的缺位,中心的偏離,方式的簡單以及手段的單一.

　　營銷理論真正引入中國不過短短十多年的時(shí)間,企業(yè)管理者還未真正從以“產(chǎn)品”為中心轉(zhuǎn)換至以“市場”為中心。營銷人員還只是傳統(tǒng)意義上銷售員甚至推銷員。整個(gè)營銷管理的核心內(nèi)容集中在銷售量。唯結(jié)果論成敗，是營銷管理最大的弊端。

　　營銷理論界都在探討：為什么中國的民營企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，企業(yè)生命周期短？根本點(diǎn)就在于營銷管理水平的低下以及營銷理念的滯后。眾多企業(yè)的營銷管理中，存在著八大誤區(qū)。以下筆者結(jié)合具體的案例，逐點(diǎn)加以分析：

   誤區(qū)一、唯業(yè)績論英雄。

　　這種銷售管理模式在中小型企業(yè)中最為常見。這類企業(yè)大多采用低薪高提成的考核辦法，甚至連差旅費(fèi)都包含在銷售提成中。對企業(yè)而言比較容易控制住銷售費(fèi)用，企業(yè)在較穩(wěn)定的生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以保持住正常的盈利力。這種銷售管理模式簡易，直白。幾乎把風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給銷售人員，企業(yè)處在穩(wěn)賺不賠的地位上。

案例一 ：

江蘇某市的W農(nóng)機(jī)具制造公司，對銷售人員的考核就采取月底薪450元加3%的銷售提成。其中3%的提成還包括銷售人員的差旅費(fèi)等。整個(gè)銷售費(fèi)用控制在銷售額的5%以內(nèi)。 該企業(yè)不停地大肆招人；人來人往，一年下來剩下的只有幾名老員工。依據(jù)著原有的一些老客戶維持著企業(yè)的生存。該企業(yè)雖然控制住了銷售費(fèi)用，減低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；但也失去了大好的發(fā)展機(jī)會(huì)。W公司成立近十年，每年的銷售量僅僅2000多萬元。

這種管理模式之所以被眾多企業(yè)所采用，就在企業(yè)銷售管理力量的薄弱及經(jīng)營者的短視。企業(yè)銷售處在高速發(fā)展期，尚能維持住銷售隊(duì)伍。如有風(fēng)吹草動(dòng)，銷售人員紛紛勝利大逃亡了。這種“先產(chǎn)出，再投入的”的思維模式，是導(dǎo)致這些企業(yè)難以發(fā)展，缺乏生命力的原因所在。

　　企業(yè)經(jīng)營，必然會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)向銷售人員轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果是導(dǎo)致人才的流失，后勁不足。

　　這種管理模式對企業(yè)的危害有以下四點(diǎn)：

　　1、這種無為式的管理，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營方向的模糊，營銷戰(zhàn)略的缺位以及管理上的不作為。企業(yè)只顧今天，不要明天；結(jié)果是被市場無情淘汰。

　　2、讓銷售人員離心離德。盡以結(jié)果論成敗，員工與企業(yè)之間只是單純的雇傭關(guān)系。員工對企業(yè)沒有忠誠度，事業(yè)心。企業(yè)有了危機(jī)，員工就各飛東西。

　　3、銷售行為的短視。銷售人員為了眼前利益，肆意透支市場資源；拼命不折手段銷售公司產(chǎn)品，把企業(yè)產(chǎn)品逼向死路。

　　4銷售人員流動(dòng)率高，使得企業(yè)經(jīng)營缺乏延續(xù)性。市場布局七零八落，單純以價(jià)格低廉在夾縫中尋求空間，難以有持續(xù)發(fā)展。

　　誤區(qū)二、小企業(yè)大管理。

管理模式對企業(yè)而言，理當(dāng)量身定制；沒有好壞之分，只有合不合適可言。中小型的管理優(yōu)勢在于簡潔，快捷，反應(yīng)力快。大型企業(yè)的管理優(yōu)勢在于嚴(yán)密，細(xì)致，力度強(qiáng)。企業(yè)的銷售管理必然是隨這企業(yè)的發(fā)展以及市場的要求逐步完善和規(guī)范。最為忌諱的是小企業(yè)沿用大管理的模式。

案例二：

　　浙江一家磨具生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)值6000萬元，銷售人員20人。該公司為了尋求突破，加強(qiáng)銷售管理，設(shè)立了銷售總監(jiān)，銷售經(jīng)理，銷售主任多層次的銷售管理框架。因管理權(quán)限的重疊，層次增多反而使工作效益減低，銷量的下滑。

“空降兵”進(jìn)入小企業(yè)，因管理思維的習(xí)慣性；把以前的管理經(jīng)驗(yàn)完全造搬至中小企業(yè)中，就會(huì)出現(xiàn)“小企業(yè)大管理”。

　　大企業(yè)的管理模式看似先進(jìn)，完備；但將其完全移植在中小型企業(yè)之中，就會(huì)出現(xiàn)水土不服，管理走形的弊端。對企業(yè)的危害性表現(xiàn)在以下三點(diǎn)：

　　一、管理層過度的膨脹，無疑會(huì)提升管理成本。企業(yè)管理水平未必與管理層的能力成正比的。管理層次不合理的增加，會(huì)導(dǎo)致管理的重心由“管事”轉(zhuǎn)變成“管人”。多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)導(dǎo)致基層人員無所適從，軍心渙散。中小型企業(yè)的最大優(yōu)勢就在于靈活機(jī)動(dòng)，管理成本低，反映敏捷。“小頭帶高帽”的最終結(jié)局是導(dǎo)致企業(yè)走向衰落。

　　二、高層管理的龐大，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)工資結(jié)構(gòu)的失衡。企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)一般是隨著企業(yè)的發(fā)展而準(zhǔn)備優(yōu)化的。在中小型企業(yè)之中，每一工種難以有明確的分工，一人多職是常見現(xiàn)象。高層人員的龐大必然會(huì)導(dǎo)致工資結(jié)構(gòu)的二級(jí)分化。讓基層人員與高層人員形成對立，極大地消磨了基礎(chǔ)人員的工作熱情。

三、管理結(jié)構(gòu)與企業(yè)的不匹配，會(huì)削弱基礎(chǔ)人員的執(zhí)行力。中小型企業(yè)的基層銷售人員大多是各個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)行過來；文化層次都不很高，未經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，缺乏基本的理論知識(shí)。

誤區(qū)三、“放羊式”管理。

　　尋找到一片草地，就把羊趕出去。任羊自己去尋找水源和青草。聰明的羊驃肥身圓，遲鈍點(diǎn)的羊瘦骨伶仃。萬物生存法則是“適者生存”。這種管理模式看似合理，卻淡忘了企業(yè)還有培養(yǎng)員工的職責(zé)。

　　某些企業(yè)的銷售領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于這種大刀闊斧的管理作風(fēng)。掛在嘴邊的口頭讒是“是驢是馬，拉出來溜溜”。權(quán)利大幅度的下放，采用“無為”管理的模式?？此骑@示出管理者的魄力；但缺乏對銷售過程的監(jiān)控，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)銷售工作偏離正確的軌道。企業(yè)銷售管理者不僅要讓下屬正確地做事，更需引導(dǎo)下屬做正確的事。

案例三：

張某走馬上任汽保生產(chǎn)企業(yè)的銷售總監(jiān)。一改前任事無巨細(xì)，大權(quán)獨(dú)攬的作風(fēng)。把銷售總監(jiān)的各項(xiàng)權(quán)利全部下放到各分公司手中。費(fèi)用預(yù)算，人員考核，廣告投入，新品推廣等皆有分公司經(jīng)理說了算。總監(jiān)做起了摔手掌柜，每天坐在辦公室，聽聽分公司經(jīng)理的匯報(bào)。日子過得逍遙自在。各分公司經(jīng)理剛開始熱血沸騰，高呼萬歲。終于能擺掉枷鎖，高速奔跑了。開始前三個(gè)月，銷量呈快速增長的態(tài)勢。三個(gè)月后，就問題不斷了。各市場間沖流貨嚴(yán)重，市場價(jià)格混亂。代理商意見紛紛。分公司經(jīng)理任人唯親， 優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。更為嚴(yán)重的分公司經(jīng)理克扣銷售費(fèi)用，私拿回扣等。半年后，該公司產(chǎn)品的銷售量開始下滑。不到十個(gè)月，張某就卷鋪蓋走人了。

張某的管理失敗，究其原因有以下四點(diǎn)：

　　1、管理失控。張某迷信“用人不疑，疑人不用”的原則?？蓪?shí)際上沒有監(jiān)控的管理，就是不管理。這是種對員工，對企業(yè)都極不負(fù)責(zé)的管理方式。管理的核心就是控制，企業(yè)失去了控制，就會(huì)滑向深淵。  

　　2、分公司各自為政，企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化。市場是個(gè)整體，企業(yè)的管理者是站在整個(gè)市場高度去精心布局，系統(tǒng)推進(jìn)。企業(yè)經(jīng)營是個(gè)長期行為，所有的營銷工作都是圍繞著企業(yè)的持久發(fā)展而開展的。張某將各項(xiàng)權(quán)利全部下放，就會(huì)導(dǎo)致分公司為一己之利，不惜損害公司的整體利益。這就是公司產(chǎn)品沖流貨嚴(yán)重，價(jià)格失控的原因。

　　3、用人不當(dāng)。所謂的“是驢是馬，拉出來溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是舉”在企業(yè)的發(fā)展初期不得已采用的用人標(biāo)準(zhǔn)。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一定的規(guī)模，銷售人員的品德更應(yīng)成為用人之標(biāo)準(zhǔn)。往往能力越強(qiáng)的人，對企業(yè)的危害就越大。張某的人才觀的缺位，又缺乏必要的監(jiān)督，就導(dǎo)致了部分分公司經(jīng)理貪污，受賄現(xiàn)象的發(fā)生。

　　4、產(chǎn)品銷售缺乏導(dǎo)向性和計(jì)劃性。張某上任之初三個(gè)月，銷售呈高速發(fā)展就沾沾自喜。他未仔細(xì)研究銷售大幅度增長的根本原因。其實(shí)是分公司經(jīng)理肆意透支銷售資源的結(jié)果。不合理增設(shè)經(jīng)銷商，大力度的產(chǎn)品促銷以及銷售隊(duì)伍的盲目擴(kuò)張，收到了短期效應(yīng)。一波浪潮過后，就顯得后勁不足。產(chǎn)品低價(jià)促銷過長，導(dǎo)致市場價(jià)格滑落。分銷商有促銷政策就賣，沒政策就不賣。銷售隊(duì)伍龐大，管理不善，基層人員出工不出力。這就導(dǎo)致了三個(gè)月后的銷售開始下滑。這種殺雞取卵的作法，收到的只能是短期效益。

　管理誤區(qū)四、親情管理。

　　某些銷售高層管理者習(xí)慣建立自己的銷售“御林軍”。到了一家新企業(yè)，習(xí)慣招募一批老部下。以部下對自己的忠誠而自豪。這種“用人唯親”的親情管理，對職業(yè)經(jīng)理人來說，無疑是給自己埋下了顆定時(shí)炸彈。

　　某些管理者之所以喜歡重用老部下，是基于以下幾點(diǎn)考慮：一是對老部下比較了解，用起來得心應(yīng)手。二是老部下對自己忠誠度高，易于結(jié)成利益共同體。三 是重用老部下，容易把過去成功的模式搬入新公司，成功的概率高。

　　但這種親情管理的模式的危害性也是致命的。其危害性主要有以下四點(diǎn)：

　　1、容易在部門內(nèi)部，形成兩派對立。企業(yè)的老員工看到新員工受到重用必然就會(huì)感覺到自己受到排擠。而新員工因受到老上司的重用而趾高氣揚(yáng)。銷售團(tuán)隊(duì)的不和諧，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)耗。影響到團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

　　2、重用老部下，讓企業(yè)的老板感覺到危機(jī)感。職業(yè)經(jīng)理人最忌諱的功高蓋主，讓你的上司覺得難以控制。進(jìn)入新的企業(yè)，首先要做的是將自己融入新的環(huán)境之中。過多的重用老部下，會(huì)讓自己在企業(yè)中形成孤立。

　　3、重用老部下，無疑會(huì)承擔(dān)更大的責(zé)任。老部下的任何過錯(cuò)，你都需要去承擔(dān)責(zé)任。在管理中，礙于情面難以一碗水端平。

　　4、過于相信老部下的忠誠，會(huì)使得銷售管理表面化。用親情代替管理，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的銷售管理制度形同虛設(shè)。

　　親情管理還包括招募一些親朋好友進(jìn)入公司的各個(gè)崗位。用人唯親為徹底顛覆企業(yè)的人才價(jià)值觀。尤其是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，以人情代替制度，會(huì)嚴(yán)重制約住企業(yè)的發(fā)展。

管理誤區(qū)五、經(jīng)驗(yàn)化管理。

　　企業(yè)在選擇高層營銷管理人員的時(shí)候，往往注重其資歷和營銷管理經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)對營銷人員而言，既是財(cái)富，又可能是負(fù)擔(dān)。中國的市場環(huán)境日新月異，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格更是千變?nèi)f化。對職業(yè)經(jīng)理而言，進(jìn)入新的企業(yè)，面臨的第一大難題是如何把自己所積累的經(jīng)驗(yàn)和管理才能融入新的市場環(huán)境和企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格之中。一味憑借以往成功的經(jīng)驗(yàn)，“一招鮮”通吃四方；是很難行得通的。

　　“經(jīng)驗(yàn)主義害死人”是許多營銷管理者得出的結(jié)論。經(jīng)驗(yàn)化管理常常表現(xiàn)出以下幾種類型：

　　1、復(fù)制以前的成功模式。曾經(jīng)在其他企業(yè)取得成功的范例，會(huì)成為許多營銷人夸耀的資本。進(jìn)入新的企業(yè)，想當(dāng)然希望再次享受成功的喜悅。恰恰忘記了大的市場環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)之間存在著差別性。這種“刻舟求劍”的營銷行為，其結(jié)果可想而知。

　　2、憑經(jīng)驗(yàn)想問題。某些營銷管理者升至企業(yè)的管理高層，漸漸地脫離了市場。習(xí)慣左在辦公室里聽匯報(bào)。憑借著以往的經(jīng)驗(yàn)想問題。做出的決策難免會(huì)出現(xiàn)偏差。對下屬反映的問題偏聽偏信，必然會(huì)導(dǎo)致管理力的削弱。

　　3、沉湎與以往的經(jīng)驗(yàn)，不愿意新的嘗試。成功者滿足于取得的成就，習(xí)慣于守住已取得的成果。變得保守，怯弱。所謂的“光腳的不怕穿鞋的”，取得了成功，卻喪失了創(chuàng)新的勇氣。過于愛惜自己的名聲，變得患得患失。企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)失去了活力。

管理誤區(qū)六、程式化管理。

　　營銷管理管理最為忌諱的“一潭死水”。管理制度多年不變，一切按流程走，缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性。營銷的中心意旨是“創(chuàng)新”。沒有創(chuàng)新的營銷是難以有生命力的。尤其是中國市場受整個(gè)社會(huì)大環(huán)境的影響，難以有規(guī)范性。營銷思維缺乏更新，就會(huì)導(dǎo)致營銷機(jī)制的僵化和滯后。

　　任何制度都滯后與社會(huì)背景，因此制度需要有不斷的修正和完善。程式化管理一般表現(xiàn)出以下幾種；

　　1、軍隊(duì)化管理。許多企業(yè)管理者都羨慕軍隊(duì)紀(jì)律嚴(yán)明，整體劃一的管理水準(zhǔn)。希望把軍隊(duì)的管理模式移植到企業(yè)來。如新員工入職必須經(jīng)過軍訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)思想，行為的統(tǒng)一性，以培養(yǎng)營銷人員的戰(zhàn)斗力。這種管理思維有它的可取性。但真正落實(shí)到實(shí)際工作中，難以取得實(shí)際的效果。

　　2、表格化管理。以表格來規(guī)范營銷行為，監(jiān)督營銷人員的工作過程。這種管理模式起源與外企公司，后被準(zhǔn)備移植到民營企業(yè)。表格化的最大優(yōu)勢在于對營銷活動(dòng)作全過程的管控，明確了營銷人員具體的工作內(nèi)容，提升了工作效率。但因國內(nèi)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的不清晰以及營銷模式的不成熟；在實(shí)際操作中會(huì)出現(xiàn)管理成了流于形式，呈表面化的弊端。

　　3、數(shù)據(jù)化管理。眾多管理者都迷信“用數(shù)據(jù)說話”。對各項(xiàng)營銷行為制定了數(shù)據(jù)指標(biāo)。如營銷人員每天需拜訪幾家客戶，完成多少銷售量。用數(shù)據(jù)來量化營銷管理行為，優(yōu)點(diǎn)也很明顯。營銷考核制訂時(shí)有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，營銷人員工作時(shí)有具體的目標(biāo)以及能較為準(zhǔn)確地把握住工作的進(jìn)展。但真正在實(shí)際運(yùn)用中，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度小，過度追求數(shù)量，往往會(huì)忽略了質(zhì)量。

　　程式化管理在于強(qiáng)化企業(yè)的營銷管理制度，強(qiáng)調(diào)營銷人員潛能最大的發(fā)揮。但也存在著以下不足：

　　1、管理思維的僵化，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新力的不足。管理模式滯后于市場，導(dǎo)致制度與現(xiàn)實(shí)不相融。

　　2、形式重于實(shí)際。使得營銷人員的工作流于形式，應(yīng)付上司。中層營銷管理人員權(quán)限范圍被削弱，上層與基礎(chǔ)間相脫離。企業(yè)對市場的靈敏度和反映力降低。

　　3、理論高于實(shí)際。對營銷理論的迷信，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)程式化管理的出現(xiàn)。營銷理論日新月異，各有主見。中國市場本就不規(guī)范，不成熟；各行業(yè)，各階段都有不同的特點(diǎn)。難以用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范企業(yè)營銷行為。

用營銷理論來指導(dǎo)營銷行為，會(huì)使得企業(yè)的營銷活動(dòng)偏離正常的軌道。

　　誤區(qū)七、遙控式管理。

　　某些企業(yè)的營銷主管長期做在辦公室里，以電話傳真來管理市場。對自己過于自信，崇尚“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”的大將風(fēng)度。等那天明白了營銷人員描繪的與實(shí)際狀況冰火兩重天，為時(shí)已晚。營銷講究的時(shí)效性和準(zhǔn)確度。以電話來遙控管理，其結(jié)果是管理者的想當(dāng)然。娃哈哈總裁宗慶后70%的時(shí)間都在跑市場，他深刻明白了不下市場，就難以真正了解市場。做為營銷管理必須經(jīng)常性地深入市場的第一線。“沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)”

　　營銷管理往往是瑣碎的，繁雜的工作。營銷管理者往往會(huì)被具體的事務(wù)所纏繞，沉湎于具體的工作細(xì)節(jié)；而忽略了真正工作的重心是對營銷整體的把握。營銷管理者首先是企業(yè)經(jīng)營方向的引導(dǎo)者，對市場基礎(chǔ)的感性了解和行業(yè)走勢的判斷，才能真正對營銷行為做出決策。

　　遙控式管理的弊端主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：

　　1、過于注重細(xì)節(jié)，而失去對大局的控制力。管理是不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的過程。管理者只有走出去，才能真正發(fā)現(xiàn)問題。

　　2、對市場了解的片面性，而直接影響到?jīng)Q策的正確性。遙控式指揮者往往是“跟著感覺者”；“拍腦袋定決策”。這會(huì)直接造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。

　　3、對下屬失去督察力。長期高高在上，會(huì)形成下屬欺上滿下的工作作風(fēng)。對下屬缺乏督察，就會(huì)直接影響到企業(yè)的營銷戰(zhàn)斗力。

誤區(qū)八、松散型管理。 

　　企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，許多大中型企業(yè)紛紛采用營銷總部下設(shè)分公司的運(yùn)作模式。各分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)一快區(qū)域，獨(dú)立開展市場營銷活動(dòng)，成為企業(yè)核心營銷中堅(jiān)力量。為強(qiáng)化分公司的管理職能，保持住中堅(jiān)力量的穩(wěn)定性，提高企業(yè)的快速反映力和應(yīng)變力。某些公司將分公司改制為由分公司經(jīng)理獨(dú)立承包運(yùn)作。分公司的性質(zhì)轉(zhuǎn)化成在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下的獨(dú)立經(jīng)營單位。企業(yè)的營銷管理趨于松散化。

　　這種松散性管理模式著力點(diǎn)在于：把分公司經(jīng)理的個(gè)人利益和企業(yè)整體利益捆綁在一起，以調(diào)動(dòng)分公司經(jīng)理的工作熱情。缺點(diǎn)也很明顯；分公司經(jīng)理承包獨(dú)立經(jīng)營，直接改變了分公司的性質(zhì)和分公司經(jīng)理與企業(yè)的從屬關(guān)系，使得企業(yè)的管理制度在執(zhí)行中走形，短期利益和長期利益，整體利益和局部利益出現(xiàn)碰撞。管理出現(xiàn)松散化。

　　松散性管理的短板在于以下幾點(diǎn)：

　　1、削弱了企業(yè)對產(chǎn)品銷售渠道的控制力。分公司獨(dú)立經(jīng)營，銷售渠道主要掌握在分公司經(jīng)理手中。分公司經(jīng)理承包分公司獨(dú)立運(yùn)作，就把原為企業(yè)的市場資源轉(zhuǎn)化成分公司經(jīng)理的私人財(cái)產(chǎn)。如分公司的忠誠度出現(xiàn)偏差，就會(huì)直接影響企業(yè)的正常的營銷活動(dòng)。

　　2、會(huì)使分公司基層營銷人員對企業(yè)缺乏歸屬感。分公司獨(dú)立經(jīng)營真正得益者往往是分公司高層管理者。其他員工反而少了安全感和企業(yè)的忠誠度。分公司經(jīng)理為保障經(jīng)營利益最大化，往往會(huì)克扣員工的福利。分公司的員工會(huì)覺得自己是“后娘養(yǎng)的”，對企業(yè)缺乏歸屬感。

　　3、對市場喪失了拓展力。新產(chǎn)品的推廣，新市場的開發(fā)；前期都需要費(fèi)用的投入。這對分公司而言，往往為一己之利，喪失了對市場拓展的熱情和積極性。什么產(chǎn)品好銷，就銷什么。不利于企業(yè)長久的發(fā)展。

　　4、缺乏監(jiān)督，會(huì)導(dǎo)致腐敗的發(fā)生。企業(yè)對分公司缺乏監(jiān)管，分公司經(jīng)理經(jīng)理權(quán)限過大；使得部分品德不高的分公司經(jīng)理們私拿回扣，虛報(bào)費(fèi)用；導(dǎo)致腐敗現(xiàn)象的發(fā)生?！　?

　　以上筆者羅列了八種營銷管理模式的不足。其實(shí)每一種都有可取之處。營銷管理模式本是復(fù)合式，多層次的，最忌諱的是生搬硬套，消足適履。營銷管理模式需隨著企業(yè)是發(fā)展，不斷地升級(jí)變化；而不應(yīng)一層不變的。每一家成功的公司，都有自己獨(dú)到的營銷模式。這不是一種營銷理論可以包涵在內(nèi)的。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)循勢奪勢，因地制宜。