皇冠公司的戰(zhàn)略是約翰·康奈利于20世紀(jì)60年代早期制定的，他對該公司的嚴格管理已經(jīng)成了美國商業(yè)界的一個傳奇?；使诠驹?jīng)是富達麥哲倫基金傳奇式的炒股高手彼得·林奇最青睞的公司之一。在長達35年的時間里，該公司保持了非凡的業(yè)績紀(jì)錄，股東年收益率高達19%?？紤]到其所在行業(yè)的競爭非常激烈，這種業(yè)績是特別引人矚目的?！斆窢柼?br /> 皇冠公司的成功秘訣是什么呢？
這個案例再次體現(xiàn)了一個傳統(tǒng)的智慧，即皇冠公司專注于為氣霧劑和碳酸飲料等不易攜帶的產(chǎn)品生產(chǎn)容器。
雖然這種表述是正確的，但并不全面，也不會為我們了解皇冠公司的競爭之道提供多大的幫助。然而，大多數(shù)分析皇冠公司戰(zhàn)略的人分析到這一步就止步不前了，他們沒有注意到該公司的指導(dǎo)方針還有其他方面的內(nèi)容。
一般來講，人們不會作進一步的分析，因為這是一個費時費力的工作，需要以豐富的事實為基礎(chǔ)，而且需要優(yōu)秀的邏輯思維以及演繹、歸納能力。
我可以預(yù)料到，在進行戰(zhàn)略分析時，學(xué)員們的分析和經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的分析是存在差距的。所以當(dāng)天，我就從這一點開始著手。
首先，我宣布：“我們今天的工作就是準(zhǔn)確評判戰(zhàn)略。要評判一個公司的戰(zhàn)略，通常需要先考察一下這個公司所在行業(yè)的競爭環(huán)境。也就是說，看看其主要對手是如何生存的。我們看看三個主要的制罐公司：大陸制罐公司（Continental Can）、國家制罐公司（National Can）和美國制罐公司（american Can）。這個案例告訴我們，大多數(shù)飲料公司至少有兩家飲料瓶供應(yīng)商。此外，制罐公司通常要設(shè)立工廠以滿足某一個客戶的需要?！?br /> 為了說明一家飲料公司有兩個專門的飲料瓶供應(yīng)商，我在白色書寫板上畫了一個草圖。在這個圖中，中間的方框表示米勒釀酒公司（Miller Brewing），兩邊各有一個圓圈，表示兩家飲料瓶供應(yīng)商。

我指著上面這個圖說：“你們根本不必擁有產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的博士學(xué)位，就能看出來這個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常糟糕。制罐公司之間實力相近，產(chǎn)品幾乎沒有什么差別，直接競爭十分激烈。此外，買方甚至可以很輕松地購買一條飲料瓶生產(chǎn)線自己生產(chǎn)，這對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成了揮之不去的威脅。但是，既然投資環(huán)境如此惡劣，為什么還有公司愿意投資呢？”
討論了一會兒之后，學(xué)員們得出這樣一個結(jié)論：大型的制罐公司已經(jīng)接受了大規(guī)模生產(chǎn)的現(xiàn)實，因為大規(guī)模生產(chǎn)同一種產(chǎn)品會帶來很多好處，而且從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)而生產(chǎn)另一種產(chǎn)品需要付出很大的成本。同時，學(xué)員們注意到主要制罐公司的利潤率非常低，它們的資產(chǎn)回報率只有4%~5%。

我說：“這是一個十分艱難的行業(yè)，主要的競爭者利潤率都很低。但是皇冠公司的利潤率卻遠遠超出了三個主要的競爭對手，其利潤率要高出行業(yè)平均水平50%~60%。它采取了一些正確的做法，我稱之為‘戰(zhàn)略’?！?

我于是問：“那么皇冠公司的戰(zhàn)略究竟是什么呢？”

我的學(xué)員托德是一個房地產(chǎn)開發(fā)商，他認為皇冠公司的生產(chǎn)成本較低：“既然飲料瓶方面沒有多少差異化特征，那么皇冠公司賺錢較多的原因肯定是成本較低。它通過每周7天、每天24小時開工的做法降低成本，而且同客戶保持著密切聯(lián)系?！?

其實托德的說法大錯特錯，因為幾乎完全可以肯定地說，皇冠公司飲料瓶的單位成本比競爭對手的單位成本還要高。我沒有說什么，只是在白色書寫板上寫下了“低成本生產(chǎn)者”幾個字。

馬丁是一位來自娛樂業(yè)的高管，他說：“皇冠公司專注于為氣霧劑和軟飲料等不便攜帶的物品生產(chǎn)容器。他們的售后服務(wù)非常好，為客戶提供了大量技術(shù)援助，能夠很好地回應(yīng)客戶的訴求，尤其注重反應(yīng)速度?；使诠镜氖紫瘓?zhí)行官康奈利寧愿坐飛機前去解決客戶的問題?！?

“非常好，馬丁。這個案例確實能說明這一點。我們有個專題是‘康奈利的戰(zhàn)略’，這個戰(zhàn)略將公司的焦點放在了為氣霧劑和軟飲料等不易攜帶的東西生產(chǎn)容器，還注重售后服務(wù)和技術(shù)援助?！?

我走上講臺，把筆記匯總起來，然后停頓一下，環(huán)顧四周：“那么，如果大家對官方的解釋都能理解的話，我想我們已經(jīng)分析得差不多了?！?

坐在前排的梅麗莎緩緩地搖了搖頭。我很少聽到她發(fā)言，因為我沒有鼓勵大家競相舉手發(fā)言，而是輕輕地問了一聲：“梅麗莎？”

她朝馬丁看了一眼，然后開始發(fā)言。她說：“我并不認為把汽水放進一個罐子里是什么值得稱道的重大技術(shù)成就。皇冠公司并不是唯一能夠做到這一點的公司，為什么偏偏它能夠贏利頗豐呢？”

我肯定地點點頭，把筆記放回到講臺上。在我略微催促之下，梅麗莎向前邁出了關(guān)鍵的一步。她對馬丁的觀點和傳統(tǒng)的觀點提出了質(zhì)疑，她已經(jīng)注意到為不便攜帶的東西制造容器并不是什么困難的工作。

我說：“假如《財富》雜志、哈佛商學(xué)院案例作家和股票分析人士都說皇冠公司的戰(zhàn)略是集中力量為氣霧劑和碳酸飲料等不便攜帶的東西生產(chǎn)容器。再假設(shè)我們都很固執(zhí)，我們想要自己作分析。如果你很認真地去做戰(zhàn)略工作，那你必須親自去做。戰(zhàn)略并不是首席執(zhí)行官的意愿或者某位高官所說的話。有時他們在隱瞞真相，有時他們說錯了，有時他們雖然身居領(lǐng)導(dǎo)的位置，但并不知道他們的公司為什么成功?！?

“如果我們不愿不假思索地接受他人的觀點，我們?nèi)绾文塥毩⒋_定一家公司的戰(zhàn)略呢？我們可以仔細看看這家公司的每一個方針，找出其中不同于行業(yè)慣例的部分，然后看看這些獨特的方針的共同目標(biāo)，即它們都是為了什么目的而制定的。”

我走到白色寫字板前，在馬丁提出的兩個方針之前，即技術(shù)援助和快速反應(yīng)之前，寫上“方針”，然后在右側(cè)新辟出一個“目標(biāo)”欄，如下圖所示：

每個人都注意到了皇冠公司強調(diào)技術(shù)援助和快速反應(yīng)，但是和馬丁一樣，可能只是認為這些方針只是這家公司做的一些“好事”而已。但是，他們沒有注意到，并不是所有的客戶都需要或者都能受益于這些方針。現(xiàn)在，我們需要找出焦點是什么。

我說：“我們首先看看技術(shù)援助。梅麗莎指出把飲料放進罐子并不是高科技，那么什么類型的客戶需要技術(shù)援助才能將其飲料放進罐子里呢？”

聽到我的問題，學(xué)員們紛紛露出茫然的表情。我曾經(jīng)講過如何處理這種讓人無從著手的問題，第一個技巧就是用具體的事例替代一般性的名詞。我等待了一會兒，然后我?guī)退麄冏鲞@個工作，也就是用具體替代抽象。

“康勝啤酒集團如何呢？它需要制罐公司的技術(shù)援助嗎？”我這一問就奏效了，很多人舉手發(fā)言。

列扎是一位航天工程師，他的回答總是透出真知灼見。他說：“制罐公司可能還需要從大型啤酒公司那里取經(jīng)，實際上正是康勝啤酒集團想到了如何制造兩片式鋁罐。真正需要技術(shù)援助的是小公司，也就是那些技術(shù)人員少、缺乏內(nèi)部罐裝經(jīng)驗的公司。”

“很好。”我回應(yīng)道，并在“技術(shù)援助”右側(cè)那一欄的相應(yīng)位置寫下“較小的公司”。我接著問：“快速反應(yīng)方針呢？也是為了較小的公司而制定的嗎？”

“當(dāng)然，”列扎說，“小公司可能需求比較不穩(wěn)定，而且規(guī)劃可能不完善?！?

列扎的第二個回答雖然很迅速，但不夠仔細。當(dāng)面臨一個答案不明顯的問題或困難時，人的本性就是，只要腦海里閃現(xiàn)出一個似乎很有道理的答案就會滿意地接受，似乎它就是在波濤洶涌的海面上出現(xiàn)的一個救生用具。

我們不能分析到這個程度就止步不前了，而是要以證據(jù)為準(zhǔn)繩，檢驗一下這個答案的正確性。列扎的解釋認為快速反應(yīng)方針對小公司有利，的確符合一部分事實，但不符合全部事實。因此，我沒有在白色寫字板寫什么。

接著，全班出現(xiàn)了一會兒令人不自在的寂靜。然后，一位學(xué)員說：“可能這些方針是針對季節(jié)性產(chǎn)品的生產(chǎn)者?！?

聽到這句話，我稍微向白板移動了一點。

另一個學(xué)員問：“新產(chǎn)品？”

于是，我站在白板前，手中的筆都準(zhǔn)備好寫點什么了。我提問說：“氣溫高得非同尋常的夏季、新產(chǎn)品，這些意味著什么呢？”

兩三個學(xué)員不約而同地說：“緊急訂單！”于是，我便在“目標(biāo)”一欄中與“快速反應(yīng)”相對應(yīng)的地方寫下“緊急訂單”幾個字。

“非常好！”我說，“我們的分析進步了不少?！夹g(shù)援助’的方針?biāo)坪跏且孕」緸槟繕?biāo)的，‘快速反應(yīng)’的方針則似乎是以緊急訂單為目標(biāo)的。這兩個目標(biāo)并不是一回事，我們看看另外一個方針?！蔽以谧髠?cè)那一欄中寫下了“制造”二字。

有關(guān)皇冠公司在制造方針方面的信息有很多，需要費一些功夫才能甄選出最基本的信息：皇冠公司的工廠比對手的工廠要小，其每一個工廠至少有兩個客戶，公司有多余的生產(chǎn)線，隨時待命，等候訂單的到來。

戴維是一位私募股權(quán)分析師，他說：“與大公司的工廠比起來，皇冠公司的工廠的確比較小，但客戶卻比較多。因此，皇冠公司每位客戶的生產(chǎn)量肯定比大公司小得多。此外，由于皇冠公司每個工廠的收入都比較多，我們可以斷定，每個罐的價格肯定比平均價格高很多，可能會高出40%~50%，甚至更多。”

此刻，我在“目標(biāo)”一欄中寫下了“速度”和“每位客戶的生產(chǎn)量較低”兩條原因。

現(xiàn)在，是時候把所有的結(jié)果匯總一下了。我指著白板上的“目標(biāo)”一欄問：“從這些目標(biāo)來分析，皇冠公司的焦點是什么呢？”

班里的學(xué)員分析出了很多方面，但我想讓他們把這些方面同這個產(chǎn)業(yè)的基本面聯(lián)系起來。要看到這層聯(lián)系并非易事，而且我也沒有期待他們能當(dāng)堂就做好這個工作。于是我繼續(xù)給他們一些暗示：“規(guī)模較小的客戶、緊急訂單、速度、每位客戶較低的生產(chǎn)量、更高的價格，這些結(jié)論有什么共同點呢？”

我等了大約20秒，班里陷入了一片沉默。然后，我問道：“規(guī)模較大的制罐廠為什么通常只有一個客戶，在很大程度上受制于客戶，為什么它們愿意接受這種被動局面呢？”最后這個提示已經(jīng)足夠了。

此時，身為企業(yè)家的朱利亞驚喜地說：“是因為皇冠公司的生產(chǎn)周期較短。那些大規(guī)模的公司接受大批量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，就是為了避免產(chǎn)品轉(zhuǎn)型付出的巨大代價?；使诠菊梅雌涞蓝兄?，專注于做短線生產(chǎn)?！?

我說：“非常好?！比缓笪以凇澳繕?biāo)”一欄中劃了一個大大的圈，囊括了較小的客戶、緊急訂單、每位客戶的生產(chǎn)量較低，并且給這個圓圈標(biāo)上“周期較短”，寫上“朱利亞”，以表揚她的歸納能力。

“周期較短”將皇冠公司的焦點同這個產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)商面臨的一個基本問題聯(lián)系起來了，這個問題就是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型成本很高，連標(biāo)簽印刷的成本都很高?！?

我們發(fā)現(xiàn)，盡管皇冠公司專注于為軟飲料和氣霧劑生產(chǎn)容器，還特別注重縮短生產(chǎn)周期。周期之所以能縮短，是因為客戶的規(guī)模比較小，因為產(chǎn)品比較新，因為這是小批量、高價值的產(chǎn)品，或者因為它接受的緊急訂單是為了滿足應(yīng)季產(chǎn)品的需要或未知的需求，等等。

將這種想法與其他公司的方針比較之后，我回到了成本問題上。

現(xiàn)在每個人都能看出周期短就意味著轉(zhuǎn)型頻繁。這種情況，再加上皇冠公司處于產(chǎn)能過剩狀態(tài)，維持較高水準(zhǔn)的技術(shù)援助和較快的反應(yīng)速度，必然推高皇冠公司的產(chǎn)品價格，而不是降低其產(chǎn)品價格。因此，這個注重縮短周期的公司就背負了較高的成本，而較高的價格正好可以將這部分成本抵消。

我說：“如果采取焦點戰(zhàn)略總是意味著利潤更多的話，倒不失為一件好事。但實際情況并非如此。我們現(xiàn)在思考一下，皇冠公司的利潤空間為什么高于競爭對手呢？”

我走向白板，畫了一個圈代表皇冠公司，四個角上各畫一個長方形，各代表一個客戶。這個圖與米勒釀酒公司有兩個供應(yīng)商的圖形成了鮮明對比。

“我們知道皇冠公司的各個工廠都不是被動生產(chǎn)的。與競爭對手相比，誰的處境更好些呢？是美國制罐公司將產(chǎn)品銷售給米勒釀酒公司時獲取的利潤高，還是皇冠公司根據(jù)特殊的訂單組織生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品銷售給當(dāng)?shù)匾患臆涳嬃瞎镜睦麧櫢吣?？?

謝里爾是一位金融分析師，供職于索尼公司。她立即就想出了答案：“皇冠公司的利潤較高。它集中力量縮短生產(chǎn)周期，避免了被動局面，避免了利潤被擠占的情況。在其產(chǎn)業(yè)內(nèi)，一般都是幾個制罐廠爭搶一個客戶，比如前面提到的幾個制罐公司爭搶米勒釀酒公司的情況，而皇冠公司的每一個工廠都有好幾個客戶。如果生產(chǎn)周期長的話，大型企業(yè)容易陷入受制于客戶的被動局面，而周期較短則完全不同了。陷入被動局面的公司為了爭搶客戶，弱化了自己的議價能力，而皇冠公司依然享有很強的議價能力?！?

我總結(jié)了我們的發(fā)現(xiàn)，并利用圖表加以強調(diào)。皇冠公司及其競爭對手雖然處于同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)，但其運作規(guī)則卻不同。通過采取焦點戰(zhàn)略，主攻一部分慎重選擇的市場區(qū)隔，皇冠公司不僅實現(xiàn)了專業(yè)化生產(chǎn)，而且與其競爭對手相比，這種做法還提高了自己的議價能力。因此，在產(chǎn)品價值中，皇冠公司獲得的比例較大。相比之下，其競爭對手雖然生產(chǎn)規(guī)模較大，但所獲得的產(chǎn)品價值較少。因此，皇冠公司在目標(biāo)市場上就獲得了競爭優(yōu)勢。它雖然不是最大的制罐商，但它的贏利水平卻是最高的。

這種特殊的商業(yè)模式能夠為特定的市場提供更多的價值，這就是焦點戰(zhàn)略的體現(xiàn)。在這里，“焦點”一詞有兩層含義：首先，它指的是在各種方針之間進行協(xié)調(diào)，通過它們的相互作用和疊加效應(yīng)創(chuàng)造出額外的價值。其次，它指的是將這種力量應(yīng)用于正確的目標(biāo)上。

當(dāng)學(xué)員們了解了皇冠公司的焦點戰(zhàn)略時，紛紛感到驚訝。經(jīng)過我們的分析，內(nèi)在的邏輯就顯而易見了。

在皇冠公司的自我描述中，在華爾街分析師發(fā)表的公開聲明中，這種戰(zhàn)略并沒有明顯地體現(xiàn)出來。這種戰(zhàn)略不是秘密，只是需要下一番苦功夫才能把各個離散的片段匯總起來。這些學(xué)員每天所接觸到的幾乎都是一些膚淺的新聞和評論，因此當(dāng)他們看到真實世界中存在一種不算秘密但從沒有被揭開的內(nèi)在邏輯時，難免感到驚訝。

一個學(xué)員問道：“這種分析方式總是有效的嗎？采用這種方法能發(fā)現(xiàn)每一個公司的戰(zhàn)略邏輯嗎？
我回答說：“不，并非每一家公司的戰(zhàn)略都可以用這種方式來發(fā)現(xiàn)。如果一家公司真的很成功，那么其成功背后通常有很好的戰(zhàn)略邏輯，無論這種邏輯是隱性的還是顯性的。但實際情況是，很多公司尤其是大型的綜合性公司都沒有真正的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是焦點化，大多數(shù)綜合性組織的資源都沒有集中化利用。相反，它們同時追求很多目標(biāo)，而不是將足夠的資源集中到其中一個目標(biāo)上來實現(xiàn)突破?！?