當(dāng)市場(chǎng)還未從7月9日雷軍在港交所敲響的小米上市鐘聲中回過神來，另一家赴港上市的獨(dú)角獸——中國(guó)最大的生活服務(wù)電商平臺(tái)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)緊隨其后。美團(tuán)已于6月25日正式向港交所提交IPO招股書，如無意外，王興的敲鐘時(shí)刻也已迫近。

僅2018上半年，美團(tuán)就發(fā)動(dòng)了網(wǎng)約車市場(chǎng)的“閃電戰(zhàn)”和無錫的外賣大戰(zhàn)，并以27億美元拿下摩拜，在多個(gè)領(lǐng)域攻城略地。從起家時(shí)的團(tuán)購(gòu)跨界到外賣、酒店、旅游、民宿、電影和生鮮等，秉承多元化發(fā)展的美團(tuán)，其業(yè)務(wù)已超過200個(gè)生活服務(wù)品類。

有人說，美團(tuán)就像一條“八爪魚”，頗有幾分阿里巴巴和騰訊當(dāng)年以核心業(yè)務(wù)為基石布局全產(chǎn)業(yè)帝國(guó)的野心。

其實(shí)，不只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，近年來，就連曾信奉專業(yè)化的華為與格力等傳統(tǒng)企業(yè)也都逐漸轉(zhuǎn)向多元化的發(fā)展策略，拓展新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

在如今的商業(yè)時(shí)代，多元化的魔力從何而來？

本文延續(xù)王興、梁建章關(guān)于“專業(yè)化與多元化”之爭(zhēng)，從理論溯源、典型案例、實(shí)際績(jī)效及其背后的邏輯等方面切入，一探究竟。

范圍經(jīng)濟(jì)：多元戰(zhàn)略的首要?jiǎng)訖C(jī)

實(shí)施多元化戰(zhàn)略是為了獲取經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而要使公司的多元化具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，必須具備兩個(gè)條件：

第一，公司經(jīng)營(yíng)的多種業(yè)務(wù)之間必須存在某種范圍經(jīng)濟(jì)；

第二，通過公司內(nèi)部的科層（層級(jí)）治理要比中間（混合）治理或市場(chǎng)治理更加有效。

當(dāng)公司業(yè)務(wù)組合能夠帶來成本的減少或收益的增加時(shí)，這種業(yè)務(wù)組合存在范圍經(jīng)濟(jì)，而范圍經(jīng)濟(jì)是實(shí)施多元化戰(zhàn)略的首要?jiǎng)訖C(jī)。

所謂范圍經(jīng)濟(jì)，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大帶來的經(jīng)濟(jì)性，其本質(zhì)在于企業(yè)對(duì)多個(gè)業(yè)務(wù)可共享的剩余資源的利用。

在任一特定時(shí)刻，多數(shù)企業(yè)的資源中都存在剩余能力，這些剩余資源可以出售或出租。但是，企業(yè)所擁有的許多富有價(jià)值的資源是異質(zhì)的或深入企業(yè)內(nèi)部的，企業(yè)很難出售或出租；或者由于交易費(fèi)用的存在，不易出售或出租。

因此，通過多元化經(jīng)營(yíng)，自己開發(fā)利用這些資源便成為企業(yè)獲取范圍經(jīng)濟(jì)的重要途徑。

企業(yè)可以利用現(xiàn)有資源、生產(chǎn)能力、核心技術(shù)、營(yíng)銷能力和渠道以及管理能力發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。

共享活動(dòng)

典型的經(jīng)營(yíng)性范圍經(jīng)濟(jì)通常包括兩種形式：共享活動(dòng)與共享核心能力。

一個(gè)公司多種不同的業(yè)務(wù)之間通常存在多種共享活動(dòng)。圖1總結(jié)了多元化公司中一些重要的共享活動(dòng)以及它們?cè)趦r(jià)值鏈中的位置，共享活動(dòng)可以通過降低成本或提高收入為公司增加價(jià)值。

在降低成本方面，共享活動(dòng)能使多元化企業(yè)通過學(xué)習(xí)曲線降低成本，也能使一個(gè)公司通過其中的一個(gè)業(yè)務(wù)，開發(fā)低成本生產(chǎn)技術(shù)來降低單個(gè)業(yè)務(wù)的直接生產(chǎn)成本。同時(shí)，共享活動(dòng)可以通過把某些業(yè)務(wù)的良好聲譽(yù)輻射其他業(yè)務(wù)，從而提高業(yè)務(wù)的收入。

比如說“交叉銷售”。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興行業(yè)對(duì)“交叉銷售”更是熱衷。其中，將“交叉銷售”發(fā)揮到極致的是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)。深入研究美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的跨界發(fā)展邏輯，可以發(fā)現(xiàn)：

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)之后形成了兩大業(yè)務(wù)，一是吃，二是住，在此基礎(chǔ)上美團(tuán)點(diǎn)評(píng)提出了它的新使命：

help people eat better and live better（讓大家吃得更好，活得更好）。

可以看出，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)每一次跨界都遵循同樣的邏輯：夯實(shí)一個(gè)核心，然后圍繞核心進(jìn)行邏輯的自然延伸。

很多人知道戰(zhàn)略的本質(zhì)是“做什么、不做什么”，但是戰(zhàn)略另一個(gè)重要的方面是“先做什么、后做什么”。這是戰(zhàn)略節(jié)奏的問題。

從業(yè)務(wù)布局來看，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)為了搶占市場(chǎng)先機(jī)，猶如按下了“快捷鍵”的BAT，其發(fā)展歷程堪稱上一代互聯(lián)網(wǎng)巨頭的壓縮版，對(duì)于快速變化的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，“先做什么、后做什么”可能遠(yuǎn)比“做什么、不做什么”更加重要。

回到“范圍經(jīng)濟(jì)”的本義，范圍經(jīng)濟(jì)和“經(jīng)營(yíng)范圍”密切相關(guān)。當(dāng)同時(shí)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的費(fèi)用低于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需成本的總和時(shí)，就存在這樣的狀況。就跟消費(fèi)者不需安裝十幾個(gè)類似的App一樣，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也不需十幾個(gè)分別專業(yè)化發(fā)展的公司。

從某個(gè)意義上說，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)和很多德國(guó)的“隱形冠軍”一樣，看似多元化，實(shí)則是專業(yè)化的延伸。而這正是王興所說的：太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。

共享核心能力

多元化公司業(yè)務(wù)之間存在的另一種經(jīng)營(yíng)性聯(lián)系，與“核心競(jìng)爭(zhēng)力”概念有關(guān)。

這一聯(lián)系建立在多元化公司的不同業(yè)務(wù)之上，這些業(yè)務(wù)之間共享無形的資產(chǎn)，如管理和技術(shù)訣竅、經(jīng)驗(yàn)和智慧等。如今無形資產(chǎn)越來越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。

一家利用原有業(yè)務(wù)資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)多元化的企業(yè)，比那些沒有這些優(yōu)勢(shì)而開展新業(yè)務(wù)的公司具有更低的成本，或者比那些缺乏這些優(yōu)勢(shì)的企業(yè)獲得更多收入。

只要公司在開發(fā)新業(yè)務(wù)時(shí)充分利用資源和能力上的優(yōu)勢(shì)，就可以在獲得原有業(yè)務(wù)超額利潤(rùn)的同時(shí)，得到新業(yè)務(wù)的超額經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。

例如，本田的引擎技術(shù)使其不僅可以做摩托車，還能制造性價(jià)比很高的除草機(jī)、除雪機(jī)。夏普的液晶技術(shù)使夏普在PDF和平板電視等領(lǐng)域具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這些制造企業(yè)的相關(guān)多元化發(fā)展路徑，完美詮釋了有關(guān)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的三個(gè)本質(zhì)特征：

一是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，

二是能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，

三是可向其他業(yè)務(wù)發(fā)展。

這也意味著，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以被稱為多元化的基礎(chǔ)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的提出并不否定多元化集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)方式，而是讓企業(yè)按照其核心競(jìng)爭(zhēng)力所處的領(lǐng)域去經(jīng)營(yíng)。業(yè)務(wù)可以“開花結(jié)果”，但是需要以“根基”為基礎(chǔ)。

指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的美國(guó)企業(yè)，如亞馬遜、谷歌、特斯拉，在過去10到20年的歷程中無一不是從原點(diǎn)出發(fā)。

國(guó)內(nèi)企業(yè)中，阿里巴巴以網(wǎng)購(gòu)為原點(diǎn)、騰訊以即時(shí)通信為原點(diǎn)、百度以搜索為原點(diǎn)，不斷拓展多元化的邊界，從0到N成為不可撼動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

這些企業(yè)不斷從核心出發(fā)，延伸新的核心，如此反復(fù)形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

分散風(fēng)險(xiǎn)

從財(cái)務(wù)性范圍經(jīng)濟(jì)的角度來說，多元化公司的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)要比非多元化公司低。很多周期性產(chǎn)業(yè)公司都會(huì)考慮以多元化降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，華潤(rùn)集團(tuán)就是一個(gè)典型例子。

與絕大多數(shù)央企實(shí)施專業(yè)化策略不同，經(jīng)過80年的發(fā)展，華潤(rùn)集團(tuán)如今業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)涵蓋零售、啤酒、食品、飲料、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)?、金融等。其中在香港上市的就有華潤(rùn)燃?xì)?、華潤(rùn)啤酒、華潤(rùn)電力、華潤(rùn)置地、華潤(rùn)水泥、華潤(rùn)醫(yī)藥六家上市公司。

盡管旗下不少業(yè)務(wù)例如電力、地產(chǎn)、水泥等是周期性比較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，單一產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)極高，但是依靠“東方不亮西方亮”的整體特點(diǎn)，華潤(rùn)集團(tuán)一次又一次穿越周期從而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

稅收優(yōu)勢(shì)

多元化戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生的第二種財(cái)務(wù)性范圍經(jīng)濟(jì)，源自這一戰(zhàn)略帶來的稅收優(yōu)勢(shì)。多元化公司可以利用一些債務(wù)的虧損來抵消其他業(yè)務(wù)的利潤(rùn)，因而降低稅務(wù)總額。

另外，多元化能夠增加企業(yè)的融資能力。在債務(wù)的利息費(fèi)用可以作為稅收抵扣項(xiàng)的稅收政策下，借債能力顯得尤為重要。在這種背景下，多元化企業(yè)可以利用借債能力來增強(qiáng)財(cái)務(wù)杠桿的作用，相應(yīng)地減輕稅收負(fù)擔(dān)。

內(nèi)部資本市場(chǎng)

資本是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要引擎，對(duì)于實(shí)施多元化的企業(yè)而言，不相關(guān)的業(yè)務(wù)結(jié)合在一起相當(dāng)于形成了一個(gè)“內(nèi)部資本市場(chǎng)”，擁有融資上的便利，這在上市公司中表現(xiàn)尤為突出。

一個(gè)多元化上市公司在再融資的時(shí)候，只要滿足合規(guī)性和再融資的財(cái)務(wù)條件，它從資本市場(chǎng)上募集的資金可以用于旗下任意一個(gè)業(yè)務(wù)單元。

這樣，當(dāng)一個(gè)上市公司通過增發(fā)、配股或者定向增發(fā)等形式成功募集資金之后，它在資本配置方面還具有一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)：

上市公司相比外部投資人可以獲得更為詳細(xì)、準(zhǔn)確、及時(shí)的關(guān)于該項(xiàng)業(yè)務(wù)真實(shí)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、市場(chǎng)發(fā)展前景等信息，從而獲得更高的回報(bào)率，甚至在適當(dāng)時(shí)候改變資金投向，達(dá)到止損的目的。

市場(chǎng)勢(shì)力論：“續(xù)航”跨界競(jìng)爭(zhēng)力

多元化戰(zhàn)略的第二個(gè)動(dòng)機(jī)是基于多元戰(zhàn)略與企業(yè)反競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的關(guān)系，這一代表理論是市場(chǎng)勢(shì)力理論。

市場(chǎng)勢(shì)力理論由科溫·愛德華（Corwin Edwards）在其著作《作為市場(chǎng)勢(shì)力源泉集聚巨人》中首先提出。他指出，生產(chǎn)多種產(chǎn)品并跨越多個(gè)市場(chǎng)的企業(yè)，不需要把一個(gè)特殊市場(chǎng)看作企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的決定因素而努力實(shí)現(xiàn)每種產(chǎn)品利潤(rùn)最大化。

兩個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在多個(gè)市場(chǎng)相互搶占時(shí)，承認(rèn)相互依賴的重要性，以此降低競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的“多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)”，和多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)用它在一個(gè)市場(chǎng)上獲取的利潤(rùn)支持其在另一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“交叉補(bǔ)貼”，是多元化策略開發(fā)和占有新的市場(chǎng)，進(jìn)而保持競(jìng)爭(zhēng)力的兩種方式。

當(dāng)兩家或多家多元化企業(yè)同時(shí)在多個(gè)市場(chǎng)上展開競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，“多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)”就發(fā)生了。這可以促進(jìn)一種名為“相互克制”的暗中隱性共謀發(fā)生。

如果公司意識(shí)到報(bào)復(fù)行為所帶來的收益小于為此所付出的代價(jià)，兩家企業(yè)都應(yīng)該避免采取競(jìng)爭(zhēng)性行為。如果多元化公司通過多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)相互克制，并且這一戰(zhàn)略能夠使公司實(shí)現(xiàn)低成本或高回報(bào)，那么對(duì)多元化企業(yè)而言這種隱性共謀是有價(jià)值的。

“多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)”導(dǎo)致相互克制，這普遍存在于多個(gè)行業(yè)。

小米和華為的“手機(jī)大戰(zhàn)”堪稱多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的典范。華為手機(jī)之所以開發(fā)出“榮耀”品牌，是不得不打的一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

早年，華為在手機(jī)市場(chǎng)主打的是商務(wù)Mate系列產(chǎn)品。但此時(shí)，小米通過非常成功的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷異軍突起。華為不得不另辟戰(zhàn)線，開發(fā)出全新的“榮耀”品牌，并以幾乎同樣的方式應(yīng)對(duì)小米手機(jī)的威脅，為主打品牌Mate護(hù)航。

從戰(zhàn)略結(jié)果來看，“榮耀”品牌的開發(fā)可謂一個(gè)妙招，大大牽制住了小米快速的發(fā)展勢(shì)頭，為自己留下寶貴的戰(zhàn)略緩沖時(shí)間。

如果一家公司能夠在某一特定業(yè)務(wù)賺取豐厚的壟斷利潤(rùn)，那么它可以通過“交叉補(bǔ)貼”把這些壟斷利潤(rùn)用于補(bǔ)貼其他業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。仍然以華為為例。

2010年，華為決定實(shí)施“云管端”戰(zhàn)略，明確了運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大板塊。其中的“云業(yè)務(wù)”是華為從產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)角度布局的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，但長(zhǎng)期以來，華為的“云業(yè)務(wù)”比較低調(diào)，遠(yuǎn)不能與手機(jī)業(yè)務(wù)相提并論，很大程度是因?yàn)椤霸茦I(yè)務(wù)”盈利不強(qiáng)，需要其他業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行補(bǔ)貼。

此外，“波士頓矩陣”的精髓也是交叉補(bǔ)貼。波士頓矩陣的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)的大量現(xiàn)金流補(bǔ)貼“問號(hào)”業(yè)務(wù)，以培育“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)盡快成為“明星業(yè)務(wù)”。

多元優(yōu)勢(shì)探尋新方向

多元化策略究竟能否為企業(yè)帶來持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？這需要從多個(gè)層面來看。

從戰(zhàn)略層面上看，究竟是專業(yè)化還是多元化能為企業(yè)帶來持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可能永遠(yuǎn)沒有結(jié)論，或者說這本身就是一個(gè)偽命題。以“家電雙雄”美的和格力為例，前者多年實(shí)施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，局部家電全產(chǎn)品線。后者則常年堅(jiān)持“只做空調(diào)”的專業(yè)化。但是情況在2015年之后發(fā)生了變化。格力開始進(jìn)軍手機(jī)和汽車領(lǐng)域，掌門人董明珠甚至一度因入股珠海銀隆成為話題人物。

同格力類似的還有華為。作為國(guó)內(nèi)堅(jiān)持“專業(yè)化”戰(zhàn)略的典范，華為曾聚焦通信設(shè)備領(lǐng)域，把“不做內(nèi)容”寫進(jìn)了《華為基本法》。但現(xiàn)在，在“云管端”的戰(zhàn)略下，盡管作為通信設(shè)備的“管業(yè)務(wù)”還占較大營(yíng)收份額，但是“云業(yè)務(wù)”和以手機(jī)、筆記本電腦為核心的“端業(yè)務(wù)”所貢獻(xiàn)的利潤(rùn)越來越多。

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，2004年時(shí)，淘寶決定建立一個(gè)全品類的大平臺(tái)，而不是專注做一個(gè)類似唯品會(huì)的女裝品類，或類似京東的家電品類。而如今，無論是當(dāng)當(dāng)還是京東，這些原本的垂直電商也都蛻變成了全品類平臺(tái)。

實(shí)際上，專業(yè)化和多元化是相對(duì)的。

不難發(fā)現(xiàn)，前文中提到的知名企業(yè)們“放棄”專業(yè)化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)，都是在企業(yè)的成熟期，在原有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力的前提下選擇新的增長(zhǎng)方向。從這個(gè)角度來看，王興和梁建章關(guān)于專業(yè)化與多元化哪個(gè)更優(yōu)的辯論答案不言而喻。在原有的增長(zhǎng)曲線變得平緩之際，選擇新的增長(zhǎng)曲線，即實(shí)施多元化戰(zhàn)略是必然之選。

可以說，專業(yè)化與多元化是無謂之爭(zhēng)。美國(guó)最好的多元化公司GE近幾年的業(yè)績(jī)不如人意，甚至最近被踢出了道瓊斯指數(shù)，和產(chǎn)業(yè)、繼任者都有聯(lián)系，不是簡(jiǎn)單的多元化戰(zhàn)略的失敗。

而從商業(yè)模式的角度看，戰(zhàn)略和商業(yè)模式有所不同。商業(yè)模式比戰(zhàn)略的適用范圍更廣，戰(zhàn)略首先是選行業(yè)，華為的“專業(yè)化+國(guó)際化”成長(zhǎng)路徑，從專業(yè)化角度來看，華為處于通信設(shè)備行業(yè)，這個(gè)行業(yè)對(duì)研發(fā)投入的要求極高，華為幾乎每年的研發(fā)投入都占營(yíng)業(yè)收入的10%以上。對(duì)于主營(yíng)通信設(shè)備的華為來說，多元經(jīng)營(yíng)、分散資源絕非最佳選擇，實(shí)際上華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信、諾西、思科也都是專業(yè)化發(fā)展。

但是，商業(yè)模式并不是選行業(yè)，同一個(gè)行業(yè)可以有很多不一樣的商業(yè)模式，同一個(gè)商業(yè)模式也可以用于不同的行業(yè)。仍以王梁之爭(zhēng)的焦點(diǎn)公司美團(tuán)點(diǎn)評(píng)為例，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在不同行業(yè)之間采用的是類似的商業(yè)模式。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的商業(yè)模式存在一個(gè)內(nèi)核，這個(gè)內(nèi)核的外層在客戶看來是團(tuán)購(gòu)、外賣、電影票務(wù)、民宿、旅行、打車、支付、零售等各種服務(wù)，但美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的內(nèi)核是一個(gè)交易平臺(tái)。

當(dāng)我們抽離表面看起來紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)之后，可以發(fā)現(xiàn)美團(tuán)其實(shí)做的是一件事：促成交易。因此，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的“多元化”表面上看似拉長(zhǎng)了戰(zhàn)線，但就像美團(tuán)App啟動(dòng)頁面說的“吃喝玩樂全都有”，這些垂直領(lǐng)域無一不與生活服務(wù)場(chǎng)景緊密相連。

正因如此，美團(tuán)的各跨界領(lǐng)域都獲得不同程度的增長(zhǎng)。成立只有短短八年左右的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，

外賣方面獲得超過50%的市場(chǎng)份額，目前行業(yè)排名第一；

電影票務(wù)領(lǐng)域，獲得超過70%的市場(chǎng)份額，也位居行業(yè)第一；

酒旅業(yè)務(wù)領(lǐng)域，美團(tuán)間夜數(shù)已經(jīng)超過攜程，未來有超過攜程和去哪兒總和的可能；

當(dāng)然，美團(tuán)早早地布局也使其在餐飲領(lǐng)域的市場(chǎng)份額遙遙領(lǐng)先。

而這些數(shù)字與業(yè)績(jī)，正是美團(tuán)堅(jiān)持多元化的底氣，也是其業(yè)務(wù)邊界消融背后真正的邏輯。

本文有刪減，原文全文刊載于