“創(chuàng)業(yè)者的眼前往往只有兩條路—— 一條是幾率為10%的存活之路，還有一條，是將近90%的淘汰歸途?！?/span>

創(chuàng)業(yè)可以讓人擺脫被動局面，主動出擊，最大程度實現(xiàn)人生價值。但創(chuàng)業(yè)之艱遠超想象，有一位CEO就曾坦白：創(chuàng)業(yè)最艱難時，我經(jīng)常不想活，就是不敢死。方生方死之間，才是創(chuàng)業(yè)者在煎熬中走向成功的狀態(tài)。

人人都想知道，成為一名成功CEO的秘訣是什么。遺憾的是，根本沒有秘訣，但存在一些技巧。那么，就讓這篇文章來告訴你吧。

硅谷資深創(chuàng)業(yè)者本·霍洛維茨曾用一句話總結了自己的創(chuàng)業(yè)史：

在擔任CEO的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。

人們總是問我：“當一名成功的CEO的秘訣是什么?”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。

與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或干脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。

截至目前，我認為一個CEO最難做到的，就是對自己內(nèi)心的控制。

組織設計、流程設計、指標設置以及人員安排等都是相對簡單的工作，對內(nèi)在情緒的控制才是最艱難的。我原本以為自己的內(nèi)心足夠強大，但我錯了，我其實很脆弱。

過去這些年里，我曾和數(shù)百名CEO談及這個問題，大家都有相同的感受。但是，很少有人在公開場合談論這個話題，媒體上也從未出現(xiàn)過相關報道。

這就像是在高管組成的搏擊俱樂部中，關于CEO心理問題的頭條法則就是不得談論CEO的心理問題。

冒著忤逆這條神圣法則的風險，我要在此試著描述一下這些心理問題，并把我自認為有效的幾條對策告訴大家。

從根本上講，這是每個管理者都無法回避的一場個人戰(zhàn)爭，意義重大。

我工作出色，

但為什么心情如此糟糕?

要想當CEO，你必須目標明確，一心撲在工作上。此外，你還要學識淵博，智慧超群，這樣才會有人心甘情愿地為你效力。

沒有誰在辛苦創(chuàng)業(yè)時就想著當個差勁的老板、管理一個建制不全的公司，或是制造嚴重的官僚作風來制約公司的發(fā)展。

要成功，就必須經(jīng)歷坎坷。其間，難免會有很多意料之外的狀況，你只要從容應對就可以了。

最難的問題是，每個老板都必須從實踐中求真知。沒有哪個培訓班會教你如何當CEO，如何去管理一家公司。唯一能教你當CEO的辦法就是親自當一回CEO。

這意味著你將被形形色色的事務包圍，而你卻不知道該如何去解決它們。可是，其他人只會仰仗你來給出答案，因為，你是決策者。

我還記得自己剛擔任CEO時，一位投資人讓我給他發(fā)一份“市值表”。

我大概知道他要的是什么，但不清楚這個表格應該做成什么樣，不知道其中應包含哪些內(nèi)容。

這本是件小事，但是，如果我對其一知半解，以后我該怎樣處理其他事呢?正因如此，我在那個電子數(shù)據(jù)表上頗費了一番功夫。

可即便你了解眼前的工作，你還是會出狀況。事實證明，在瞬息萬變、競爭激烈的市場環(huán)境下，要搭建一個多層級機構并使之成為贏家其實是件相當艱難的事，出狀況也在所難免。

如果按百分制來衡量CEO們的優(yōu)劣，那么平均分只有22分。這個成績對于學業(yè)史輝煌的人來說絕對是極大的心理挑戰(zhàn)。

假如你的員工只有10個人，不出狀況的可能性極大；假如你帶領的隊伍有上千人，不出狀況的可能性幾乎沒有。

當公司發(fā)展到某個階段時，出現(xiàn)的問題會讓你百思不得其解，你不明白自己的員工怎么會有如此低能的表現(xiàn)。

看到別人揮霍無度、工作拖沓、浪費時間時，你會感覺很糟糕；如果你是CEO，這些現(xiàn)象可能會氣得你茶飯不思。

如果你認為這都是你的錯，那就無異于在自己已有的傷口上撒了一把鹽。

怪得了別人嗎？

當公司里有人發(fā)牢騷時，比如說對經(jīng)費報銷程序不滿，我就會開玩笑地把罪責都攬在自己頭上。這樣的玩笑的確好笑，因為它不完全是說笑。

實際上，公司里出現(xiàn)的任何問題本質(zhì)上都是由我引起的。作為CEO，我在人員招聘和各項決策中都是最終拍板的那個人。中途接手的CEO可以把所有問題都歸咎于他的上一任，而我卻不行。

比如，如果我不能知人善任，那是我不對；

如果公司沒有完成季度贏利目標，那么是我的錯；

如果優(yōu)秀人才要跳槽、銷售部對產(chǎn)品部提出的要求不合理、或者產(chǎn)品的病毒太多通通都是我的錯，這一切都在把我逼向絕路。

雖承擔了一切罪責，但我在CEO能力評估中卻只得到22分，這就像一塊巨石一樣壓在我的心頭，讓我喘不過氣來。

CEO都有哪些錯誤觀點？

重壓之下，CEO們往往會形成以下兩種錯誤觀點：

一、都是我的錯

二、和我沒關系

在第一種情況中，CEO會憂心忡忡，覺得自己必須馬上采取對策。

由于各種狀況層出不窮，最終往往會出現(xiàn)兩種局面：外向型老板暴怒無常，嚇得沒人愿意再為他效力；而內(nèi)向型老板則郁郁寡歡，心力交瘁。

第二種情況是指CEO在面對公司不斷出現(xiàn)的負面狀況時，為了規(guī)避內(nèi)心的煎熬，往往持過分樂觀的態(tài)度，相信一切都不算太壞。他們會覺得問題并不嚴重，用不著立刻地去處理。

這種給萬事找開脫的做法會讓他們自己覺得輕松?？申P鍵在于該解決的問題依然存在，員工們會因為CEO對根本性問題和矛盾的聽之任之而備感沮喪。久而久之，公司就會變成一盤散沙。

對CEO來說，最理想的態(tài)度是既要雷厲風行，又要保持理性。他應該果斷出手，快刀斬亂麻，避免讓自己被負罪感所奴役。

如果能甩掉情緒對自己的困擾，對問題的重要性做出理智的判斷，員工以及他本人都會以良好的狀態(tài)投入工作。

單槍匹馬還是團隊作戰(zhàn)？

在公司陷入危機時，指望和員工們討論公司生死存亡的大計顯然沒有意義，而與董事會或者外界專家顧問的商談也往往無疾而終。

他們與你在專業(yè)知識方面差距太大，所以不可能跟得上你的思路，給你出謀劃策，你只能單槍匹馬去作戰(zhàn)。

三年前，我的朋友賈森·羅森塔爾接任了Ning公司的CEO一職。

剛一上任，一次現(xiàn)金危機就擺在他面前，他不得不從三個備選項中做出痛苦的抉擇，我們來分析一下這三個選項：

把他費盡心思招募進來的大批優(yōu)秀人才解聘，會嚴重影響剩余員工的士氣。

轉(zhuǎn)讓公司

將曾與他并肩作戰(zhàn)的員工和公司整體轉(zhuǎn)讓，會剝奪他們實現(xiàn)偉大夢想的機會。

稀釋每股收益

稀釋每股收益會降低員工的主人翁地位，剝奪他們的辛勤工作所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值。

這真是個令人糾結的選擇。胸懷壯志的企業(yè)家們，如果你不想在虎口與火坑之間做出抉擇，最好的辦法就是不做CEO。

賈森咨詢了業(yè)內(nèi)的一些頂尖人物，但最終的決定還得由他做出。沒人能預知未來的發(fā)展，無論選擇哪條路，賈森都難辭其咎。最后，他決定裁員，解聘那些入職時間較短的新員工。

這個選擇如今看來是正確的。Ning公司的年收益節(jié)節(jié)攀升，員工的士氣也被鼓舞起來。假如公司沒能因此走上坦途，賈森就會成為頭號罪人，并且要拿出新的方案 來彌補。

每次見到賈森時，我都會開玩笑似的說一句：“歡迎你來做抉擇?！焙髞?，賈森還是把Ning公司轉(zhuǎn)讓給了Glam公司。

當你身處這樣的境地時，務必要明白一點：幾乎所有的公司都會經(jīng)歷生死攸關的時刻。

鑒于這一現(xiàn)象的普遍性，我的搭檔馬克·安德森和斯科特·韋斯甚至用首字母縮寫“WFIO”來表示它。

“WFIO”代表“we’re fucked，it’s over”，意思是“我們要完蛋了”。根據(jù)他們的結論，一個公司會經(jīng)歷2~5次這樣的時刻（雖然我敢肯定地說，我在Opsware公司至少經(jīng)歷了10 次）。

心理問題之所以麻煩，是因為人們的心理世界千差萬別。

鑒于此，我將自己多年來總結的幾條經(jīng)驗拿出來與大家分享，希望能對你們有所助益。

如何給自己做“心理按摩”？

 多交朋友

盡管你不可能在棘手問題的處理上指望他人拿出有效的對策，但是從心理學角度來看，與曾有過類似經(jīng)歷的人交流會對你大有裨益。

 把想法寫出來

我們是一家上市公司，所以我覺得最好把所有的客戶和全部的收益都轉(zhuǎn)讓出去，然后轉(zhuǎn)型做別的生意。但是，當我想要向董事會就此事做報告時，腦袋里卻亂作一團。

為了讓這個決策能執(zhí)行下去，我把想法條分縷析地寫了下來。寫的過程使我的思路漸漸清晰，并最終幫我順利做出了決定。

 盯著路，別看墻

人們學開車時，要掌握的第一要領是：當你以200英里的時速拐彎時，千萬別看墻，一定要盯著路。如果你看著墻，你就會直接撞到墻上去；盯著路，你就能安然無恙。

管理公司就像開車。千頭萬緒的事情都有可能出狀況并變成大麻煩，如果你的注意力全部放在這些事情上，那你就會像一輛失控的汽車，最后很有可能連公司也被你拖垮。

所以，你需要緊盯的，是你的目標，而不是那些你想要躲避的東西。

我該不該放棄？

在CEO的生涯中，我無數(shù)次產(chǎn)生想放棄的念頭。我曾見過不少人在重壓之下借酒消愁，或是干脆停止努力。

他們有充分的理由來為自己的放棄做辯解，可這些人中，沒有一個人能成為杰出的CEO。

杰出的領導者會直面痛苦。無眠的長夜、涔涔的冷汗，還有難以名狀的“煎熬”，他們都曾經(jīng)歷。

每當我遇到成功的CEO，總會向他們討教成功經(jīng)驗。那些泛泛之輩的答案可能是非凡的戰(zhàn)略舉措、敏銳的商業(yè)嗅覺，或者是其他一些溢美之詞，而杰出的CEO們往往只有一個統(tǒng)一的回答：“我沒有放棄。”

膽怯與勇敢只一線之隔？

我和搭檔與企業(yè)家打交道時，最關心對方身上是否有這兩種特質(zhì)：智慧與勇氣。

我的CEO生涯告訴我，在面臨那些至關緊要的問題時，老天考驗的是我的勇氣，而不是我的智商。

能夠正確決斷自然是好，可是唯恐決策失敗而產(chǎn)生的心理壓力往往會讓你喘不過氣。而且這些壓力通常都來自一些小事。

比如，當CEO和董事長坐在一起談論公司內(nèi)的權利歸屬時，往往會有這樣一番對話：

“誰來管理公司?”

“我們?！眱扇她R聲說。

“誰來做最終決定?”

“我們?！?/span>

“這種狀況要持續(xù)多久?”

“永遠?！?/span>

“就是說你們誰也不想承擔責任，所以只能讓員工的辦事難度加倍，是這意思嗎?”

沉默。

通常來說，員工應該只向一個最終決策者匯報工作，這無疑要簡單得多。只可惜，在當前的社會重壓下，正確的管理方式被放在了一邊。

由于公司創(chuàng)始人缺乏承擔責任的勇氣，致使每個員工都不得不承受二次審批帶來的種種不便。

更重要的是，公司在規(guī)模擴張的同時，需要制定的決策也越來越讓人膽戰(zhàn)心驚。

當初我們決定讓Loudcloud公司上市時，賬面上只有200萬美元。這不算是 個太艱難的抉擇——大不了破產(chǎn)。

真正讓人畏懼的，是如何在所有人——員工、記者、投資人——認為你的想法是異想天開時，你還能做出大膽決斷。

正確決斷需要什么？

有時候，如果擺在你面前的是一個復雜的決定，那么你的勇氣就會顯得更為重要。與公司中的其他人比起來，CEO無論在技能、知識，還是在看問題的視角上都應該技高一籌。

當然，有些員工或董事會成員在經(jīng)驗和智商上會勝過CEO，而CEO能更好地做決斷，是因為他的知識儲備更豐富。

當CEO面對一個棘手的問題時，如果其中一種做法只是以微弱優(yōu)勢獲得了他的青睞，比如說，54%的可能是關閉這條產(chǎn)品生產(chǎn)線，而46%的可能是保留它，那么他要接受的考驗將會更加嚴峻。

要是那些董事會和管理層的聰明人全都站在他的對立面，他該如何應對？在沒有十足的把握、所有人都投反對票時，他還敢不敢關閉生產(chǎn)線？

如果他決策失誤，那就要怪他沒有聽資深顧問的意見；如果他決策正確，也沒有人會因此贊賞他。

像塑造性格一樣培養(yǎng)你的勇氣

在管理Loudcloud公司和Opsware公司時，我所做的每一次艱難抉擇都令我膽戰(zhàn)心驚。

這種畏懼感始終籠罩著我，但是在無數(shù)次的磨煉之后，我學會了忽略它。這個過程也可被稱作“培養(yǎng)勇氣的過程”。

生活中，每個人都會走到這樣的十字路口，不知該選擇風光無限卻是通往錯誤終點的平坦大道，還是該選擇人跡罕至卻是通往正確目的地的崎嶇小徑。

這種內(nèi)心的掙扎在你管理公司的過程中會表現(xiàn)得尤為強烈，因為CEO一旦做出錯誤的決定，后果會比普通人的嚴重幾千倍。和普通人一樣，CEO在犯錯后也會找多種多樣的借口。

你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會增加一分。相反，你每做一次輕松卻錯誤的決定，怯懦就會多出一分。作為CEO，你的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決于你的選擇。

在過去的10多年間，科技進步極大地降低了開辦新公司所要求的經(jīng)濟門檻，但是打造一流公司所需要的精神門檻——勇氣——始終都沒有降低過。

創(chuàng)業(yè)是一場長征

全民創(chuàng)富其實并沒有錯，錯的是，我們之前的學費交的太少了。

如果說創(chuàng)業(yè)是一場沒有止境的長征的話，對很多公司的創(chuàng)始人來說，難熬時刻，現(xiàn)在才剛剛開始。

接下來比拼的，除了智慧，更重要的是毅力和勇氣。

愿你們中的每一位，都是最后獲勝的那個人。