市場瞬息萬變，環(huán)境變化對大客戶營銷管理影響巨大。大客戶營銷管理戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對手進(jìn)行競爭，滿足客戶的需求，獲得卓越的業(yè)績。通過大客戶營銷管理平臺來為大客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而提高客戶忠誠度，提高在業(yè)內(nèi)相對的競爭優(yōu)勢。我們應(yīng)該對大客戶營銷管理的未來充滿信心，它將進(jìn)化到價值管理，因為在商業(yè)環(huán)境中有許多這方面的外部驅(qū)動因素。

一、政治環(huán)境

( 一 ) 利益攸關(guān)者觀念

現(xiàn)在“利益攸關(guān)者觀念”在英國政治人士中變得廣為流行。事實上，它起源于美國。很早以前，IBM 就將利益攸關(guān)者模型引人到企業(yè)員工培訓(xùn)中，IBM的意思是企業(yè)對一系列利益攸關(guān)者負(fù)有責(zé)任，主要是：股票所有者（股東）；顧客；雇員；供應(yīng)商；社區(qū)。

創(chuàng)造股東價值是首要問題，但這需要考慮顧客、雇員、供應(yīng)商和社區(qū)的利益。引發(fā)爭議的是，在 20 世紀(jì) 90 年代，IBM 為自己設(shè)立了壓倒一切的目標(biāo)：成為信息系統(tǒng)行業(yè)成本最低的生產(chǎn)商。利益攸關(guān)者觀念崩潰了，IBM 的股東價值也同樣不復(fù)存在。有人諷刺說，只有IBM巨大的市場份額成為政治攻擊的靶子時，利益攸關(guān)者才適用IBM。當(dāng)生產(chǎn)商（包括IBM）的利益在供應(yīng)鏈上占統(tǒng)治地位時，這是一種非常有趣但不實用的哲學(xué)。在20 世紀(jì) 70 年代，如果一個購買企業(yè)不能及時付款，強大的賣方經(jīng)常能夠有能力在不做通知的情況下停止供應(yīng)。在歐洲，利益攸關(guān)者觀念通常會包含某些政治因素。

利益攸關(guān)者被認(rèn)為是一種有價值的觀念，很難對其進(jìn)行攻擊--雖然政治人士可能會質(zhì)疑它真正的含義。英國所有政黨勸誡企業(yè)家們更多采取合作態(tài)度，但在單項事務(wù)（如償付條款）是否需要相關(guān)法律時就存在分歧了。懲戒性勸告的替代方式是財務(wù)剌激?？蛻魝兛赡軙l(fā)現(xiàn)，在不久的將來，伙伴關(guān)系要素中將會包括稅務(wù)剌激，而這種剌激將會使得客戶同供應(yīng)商的長期協(xié)議變得不可抗拒。許多政治人士和高級公務(wù)員擔(dān)心，買方和賣方之間的競爭性關(guān)系不利于競爭力的形成。例如，英國建筑行業(yè)中建筑師、承包商和子承包商之間的競爭性文化會造成成本上漲30% 。

一般意義上講，各方在某一項目的利益都是合法的。但如果供應(yīng)商或顧客變得無利可圖，那這種關(guān)系就非常危險。因此，從專家的觀點來看，大客戶營銷管理和伙伴關(guān)系外包都是值得鼓勵的。

( 二 ) 雇傭法規(guī)

在美國，從違反美國勞動法規(guī)的供應(yīng)商那里購買的買家將處在法律和道德的雙重壓力之下，而無論這些供應(yīng)商是身處美國，還是拉丁美洲和亞洲的其他國家。一項具有 15 年歷史的法規(guī)認(rèn)定，購買者對供應(yīng)商非法使用勞動力負(fù)有責(zé)任。在美國，法律要求企業(yè)對其供應(yīng)源進(jìn)行管理一一即使這些源頭身處美國之外，這是一種非常普遍的情況。

( 三 ) 消費者保護(hù)法規(guī)

在制造行業(yè)，質(zhì)量和環(huán)保曾經(jīng)是伙伴關(guān)系的驅(qū)動力?？梢源_定的是，消費者保護(hù)法規(guī)將會迫使環(huán)保話題變得越來越廣泛。例如 BSE 危機 ( 瘋牛病 ) 就意味著農(nóng)民期望在一段時期內(nèi)，食品從超級市場的貨架到最初的提供者 ( 以及種畜 ) 的整個過程都有跡可尋。長期而言，在所有正當(dāng)?shù)馁Q(mào)易中，以匿名買者或賣者進(jìn)行交易的想法都會消失。在供應(yīng)鏈上的合作將會具有法律上的意義。

二、經(jīng)濟環(huán)境

( 一 ) 全球領(lǐng)導(dǎo)

商業(yè)上的意見領(lǐng)袖越來越多地來自于遠(yuǎn)東。這些新的巨人絕大多數(shù)是制造企業(yè)，它們的核心競爭力在于產(chǎn)品更小、更便宜、更快和更可靠。買方和賣方之間的伙伴關(guān)系被認(rèn)為是遠(yuǎn)東商業(yè)文化的→部分。日本公司影響了全世界的行事方式?，F(xiàn)在許多美國 和歐洲公司都采用了伙伴關(guān)系外包這一類政策。因此，很容易看出，伙伴關(guān)系將會成為全球商業(yè)的主流觀念， 并要求大客戶營銷管理對此做出反應(yīng)。

一些商業(yè)文化方面的觀察家解釋說，在日本很容易推行伙伴關(guān)系外包，供應(yīng)商的責(zé)任感確保了顧客從關(guān)聯(lián)交易中獲利。但他們反對西方企業(yè)采用伙伴關(guān)系外包的趨勢，認(rèn)為美英企業(yè)文化中沒有任何責(zé)任觀念。因此，在西方文化背景下模仿日本的模式將會使企業(yè)冒供應(yīng)中斷的風(fēng)險。

相反的觀點是，在從事全球經(jīng)營的企業(yè)，需要超越商業(yè)文化狹隘的地域限制，選擇一種最佳的行事方式，不管它來自何方。

( 二 ) 歷史沿革

到目前為止，伙伴關(guān)系確實有一個比較好的運行記錄。路虎和本田之間的伙伴關(guān)系可能是個例外，當(dāng)路虎的母公司將其賣給寶馬后，它們之間的關(guān)系以一種戲劇性的結(jié)尾收場。但無論如何，大多數(shù)伙伴關(guān)系都是成功的。大客戶營銷管理和伙伴關(guān)系外包都不可能排除業(yè)務(wù)脫軌的情況，也不可能排除因所有權(quán)變更或特殊 市場情況引起的關(guān)系終結(jié)。較公平的說法是， 合作使賣方和買方更有可能改進(jìn)績效一一這也是他們所期望的。

( 三 ) 低通脹，低利率

當(dāng)西方通貨膨脹很厲害時，企業(yè)可以很舒服地掩蓋其效率的低下。而現(xiàn)在，經(jīng)濟學(xué)家們建議我們?yōu)槭澜绶秶牡屯涀龊脺?zhǔn)備。事實上，世界上很多產(chǎn)業(yè)部門的價格都在下跌。由于經(jīng)濟全球化、限制解除和政府介入經(jīng)濟管理引發(fā)的競爭加劇使得通脹率保持在1%~3% 的區(qū)間范圍內(nèi)。在這樣一種氣候下，沒有任何自鳴得意的空間。只有比競爭者做得更好，才能從他們那里奪取市場份額。產(chǎn)品、流程和人員的提高迫在眉睫。在大客戶營銷管理伙伴式關(guān)系框架下，取得持續(xù)改進(jìn)所需的顧客反饋便可輕易得到。

( 四 ) 經(jīng)濟一體化

單一歐洲貨幣已經(jīng)實現(xiàn)，但歐洲聯(lián)盟的成員收割單一市場的果實還需取得更大的經(jīng)濟覆蓋范圍，大型企業(yè)正在形成，歐洲全盤的企業(yè)結(jié)構(gòu)也期望得到全盤的供應(yīng)商和顧客，這樣一些舉措反映了商業(yè)計劃人士所描繪的圖景，在不久的將來，世界經(jīng)濟將會由幾個貿(mào)易區(qū)域所組成。其他的企業(yè)也正在超越國家約束為全球一體化做準(zhǔn)備。在與經(jīng)濟相關(guān)的詞匯中，國家變得前所未有的無關(guān)緊要。但世界不同地區(qū)民族主義的復(fù)興意味著全球性企業(yè)在其資源分配方面應(yīng)盡可能靈活。

三、社會環(huán)境

道德倫理和環(huán)境因素正在消費者的購買決定中變得重要。企業(yè)間的伙伴關(guān)系能形成許多優(yōu)勢。至少，可以在供應(yīng)過程中利用機會減少浪費。而同時，它也會鼓勵過程改進(jìn)。如在克蘭非爾德大學(xué)的研究中：一家買方曾在某一制造過程遇到了泄漏問題，而它與其主要的原材料供應(yīng)商有伙伴關(guān)系協(xié)議，所以它就把所有這些供應(yīng)商召集起來共同減少泄漏。

顧客可能經(jīng)常被稱為上帝，但卻不是一位知識淵博的君主。 這位上帝經(jīng)常受制于其“臣子”（供應(yīng)商）。顧客壓力集團日益增長的力量和大眾流行媒體徹底改變了這一切，它們從企業(yè)那里剝奪權(quán)力交給它們的最終用戶。最終用戶有一系列的期望，現(xiàn)在都將其以合同的形式載入某種文件，這種顧客驅(qū)動局面的延伸，就是從原材料到消費者的供應(yīng)流中企業(yè)需要進(jìn)行協(xié)作。增值的概念非常重要，消費者們將會迅速跳過供應(yīng)鏈中他們認(rèn)為不能增值的環(huán)節(jié)。

消費者需要原材料轉(zhuǎn)化為他們能夠使用的形式，出現(xiàn)在他們需要的地方，可供他們進(jìn)行選擇，供應(yīng)鏈中哪個企業(yè)達(dá)成這些倒是無關(guān)緊要。

20 世紀(jì) 90 年代的消費者權(quán)益斗士用挑剔的眼光審視整個供應(yīng)鏈，行為可疑的企業(yè)長期以來都是那些刨根問底的記者們的衣食來源?，F(xiàn)在，即使是那些聲譽卓著的企業(yè)也必須做到前所未有的清白，并且保證其價值沿供應(yīng)鏈傳遞，如瑪莎公司一直以來是歐洲最令人推崇的企業(yè)，但也置身于媒體的炮火之下，原因在于其供應(yīng)商的供應(yīng)商被認(rèn)為是違反了北非當(dāng)?shù)氐墓蛡蚍ㄒ?guī)。

顧客對供應(yīng)鏈的了解可能比他們許多年以前感興趣的要多。企業(yè)同其供應(yīng)商協(xié)同為最終消費者創(chuàng)造更多價值。然而，供應(yīng)鏈“家族”方法的對立面到底是什么呢，競爭性和盲目性的政策看起來不夠老練，并且違背東西方社會都尊崇的道德價值觀。

四、技術(shù)發(fā)展

( 一 ) 風(fēng)行全球的遠(yuǎn)程通訊

人們尤其是現(xiàn)在從事營銷的人已習(xí)慣于通過電話和 E -mail 來建立聯(lián)系。遠(yuǎn)程通訊將為重構(gòu)供應(yīng)鏈帶來很大增值，這可能意味著供應(yīng)鏈更短、更為多樣化。這種趨勢在金融服務(wù)行業(yè)已經(jīng)可以見到，在該行業(yè)，電話銀行和直接保險奪取了很大的市場份額。

( 二 ) 信息技術(shù)

買者和賣者共同使用信息技術(shù)也與我們談?wù)摰脑掝}密切相關(guān)，我們將其總結(jié)為現(xiàn)有流程自動化、流程再造、流程變程。

1. 現(xiàn)有流程自動化即使是那些采用傳統(tǒng)競爭方法的供應(yīng)商和購買者也從他們之間的過程自動化中獲益。技術(shù)不斷進(jìn)步，技術(shù)應(yīng)用于供應(yīng)鏈的潛力也不斷增長。其中僅 EDI( 電子數(shù)據(jù)交換 ) 就能將賣方和其買方之間的交易費用降低 70％。

溝通自動化亦能提高效率。全球性企業(yè)能用E mail 進(jìn)行內(nèi)外溝通。它能幫助經(jīng)常旅行的經(jīng)理人員和專業(yè)人士克服時間差異。在一些情況下，商業(yè)人士必須通過E -mail 建立聯(lián)系。

然而，EDI 和E -mail 都不可能真正改變流程，它們只是使其自動化了。許多企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，已經(jīng)走得更遠(yuǎn)。

2. 流程再造

賣方和買方需要繼續(xù)向前，從通過使用技術(shù)提高效率轉(zhuǎn)移到依靠技術(shù)的使用改進(jìn)績效。流程再造的前提是獲得跨企業(yè)邊界的信息，沒有信息的交換， 順暢過程不可能取得。買者、賣者伙伴們越來越多地共享通用數(shù)據(jù)庫。最明顯的例子是庫存管理，如果POS 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)輸?shù)酵ㄓ脭?shù)據(jù)庫，物流服務(wù)和產(chǎn)品的供應(yīng)商就能夠確保零售終端庫存始終以最快的速度得到補充。這樣做可以確保消費者得到希望得到的東西，從而確保每個人都賺到更多的錢。

如果供應(yīng)鏈上的企業(yè)不知如何分享信息，就會引起供應(yīng)鏈的重新構(gòu)建或供應(yīng)鏈的解體。企業(yè)開始提供“局域網(wǎng)”服務(wù)給所有的雇員，以確保他們能夠有效地接觸所需信息。同時，供應(yīng)商和顧客也可以通過這種方式連接起來。

從信息共享發(fā)展到改進(jìn)過程，買者和賣者需要共同審視目前的業(yè)務(wù)，以發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)過程，達(dá)到最優(yōu)化。有很多軟件包能夠模擬供應(yīng)鏈和市場，并對價值在它們之間的分配進(jìn)行分析。

為了發(fā)現(xiàn)提高過程效率的機會，使用以計算機為基礎(chǔ)的模擬工具將會很有幫助，它可以模擬供應(yīng)物品、信息和價值的流動，對“如果……那么 HU-”的模擬可以對大量的潛在變化迅速地進(jìn)行評估。

3. 流程變革

只有當(dāng)需求元法清晰界定，企業(yè)別元他法時才會采取革命性的方式來求得發(fā)展。在此處使用概念模型，而非結(jié)構(gòu)模型。概念模型可對根本選擇進(jìn)行權(quán)衡，它激活、控制并抽象供應(yīng)鏈上的實體并清除組織限制。信息系統(tǒng)專家正在開發(fā)這種技術(shù)并努力使其自動化。

五、顧客驅(qū)動因素

買方和賣方之間的伙伴關(guān)系除了外部的驅(qū)動因素外，買者、賣者關(guān)系還存在著內(nèi)部驅(qū)動因素。賣方可以主動地提供更高標(biāo)準(zhǔn)的大客戶營銷管理。

迫使顧客考慮與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系的壓力并不源自于外部環(huán)境。這是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行研究的結(jié)果。買方需要識別新的獲利方式、持續(xù)提高質(zhì)量、考察采購等職能的情況及思考如何才能創(chuàng)造更多價值。

越來越多證據(jù)表明，伙伴關(guān)系能夠削減成本。高達(dá)70％的成本與供應(yīng)鏈相關(guān)。因此，存在著很多改進(jìn)的機會及更佳的解決方式。在麥肯錫公司一項調(diào)查中指出，在75%的買者、賣者伙伴關(guān)系中成本得到了削減，在 7096 的伙伴關(guān)系中，質(zhì)量得到了改進(jìn)。

( 一 ) 關(guān)注細(xì)節(jié)質(zhì)量和環(huán)保

顧客們通過對細(xì)節(jié)的關(guān)注（解決“ 軟”管理問題）來表現(xiàn)對質(zhì)量的追求。質(zhì)量不僅僅與環(huán)保及可靠性有關(guān)。一些賣方有包括回答電話時間在內(nèi)的數(shù)萬個質(zhì)量指標(biāo)。如果存在著密切的信任和伙伴關(guān)系，顧客想和供應(yīng)商一起提出的新質(zhì)量指標(biāo)是可以實現(xiàn)的。

( 二 ) 精明的購買

許多企業(yè)的高級經(jīng)理都在密切注視著購買部門在貫徹企業(yè)總體戰(zhàn)略時所扮演的角色，專業(yè)購買需要從談判技巧轉(zhuǎn)移到管理技巧上去。這樣，它就成為了外包的對象，許多大型企業(yè)都已將采購委托出去了。如果所需的一切只是交易商，在成本方面就變得極具效率。

其他的一些企業(yè)對其購買業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)高超越（又叫標(biāo)桿法、基準(zhǔn)法等）。咨詢機構(gòu) PIMS 對 2500 多家企業(yè)進(jìn)行定期審查，對好壞采購方式進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)二者之間在商品和服務(wù)的成本方面 存在至少 5% 的區(qū)別。結(jié)構(gòu)良好、相對集中的供應(yīng)有助于獲得更多盈利。為了做到更為成功，采購部門必須評估其組織成本與經(jīng)營成本，并在考慮價格的基礎(chǔ)上對結(jié)果進(jìn)行比較。

( 三 ) 精確供應(yīng)

我們都清楚，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否具有優(yōu)勢，在于價值增值的速度必須比成本快。精確供應(yīng)包括對從原材料到消費者的整個供應(yīng)流的研究。所依據(jù)的觀點是：它們是一體化的整體。企業(yè)之間的劃分是人為設(shè)定的。因此，圓滿完成工作后，必須對與其相關(guān)的成本進(jìn)行歸集，這是提供長期的顧客滿意所必需的。效率低下影響的范圍不會局限于某一企業(yè)。

從理論上講，有效的供應(yīng)流是絕對的，而在現(xiàn)實中，你卻必須對其進(jìn)行不斷的改進(jìn)，以使其比競爭者的供應(yīng)流更為精確。供應(yīng)商和顧客在價值轉(zhuǎn)移時共同擔(dān)負(fù)起守護(hù)責(zé)任非常必要。在檢查價值轉(zhuǎn)移情況時，要求供應(yīng)商和顧客敞開胸懷，進(jìn)行互相評價，取得績效的最優(yōu)化。不應(yīng)該有任何責(zé)備與借口。精確供應(yīng)同樣也 要求雙方共同分擔(dān)成本。

( 四 ) 擴展的設(shè)施管理

供應(yīng)商人員在顧客的公司工作、向顧客的管理人員報告這樣的情形多存在于餐飲、清潔和保安行業(yè)中。它們都是一些非核心的行業(yè)。企業(yè)簽訂合同將其外包給專業(yè)公司。供應(yīng)商和顧客之間的界線模糊了，供應(yīng)商的員工可以非常清楚地了解其顧客的“最終消費者”。

設(shè)施管理最近拓展到了信息系統(tǒng)、工程維護(hù)和財產(chǎn)管理。最新的變化是提供給顧客的呼叫中心的出現(xiàn)。企業(yè)們不再在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行呼叫處理，而是轉(zhuǎn)向依靠呼叫中心的專業(yè)人士。它們的員工 可以在客戶的地方工作，也可以在別的地方通過信息技術(shù)（數(shù) 據(jù)、聲音， 越來越多的是圖）像進(jìn)行工作。

設(shè)施管理通?；陂L期合同和范圍很廣的績效標(biāo)準(zhǔn)。由于供應(yīng)商在顧客的地方與顧客一起工作，聯(lián)系顯然應(yīng)該非常緊密。從以上趨勢得出的結(jié)論是：無論在短期、中期，還是在更具贏利性的聯(lián)合價值管理的未來，賣方都需要大客戶營銷管理。

( 五 ) 什么會阻擋價值管理的趨勢

競爭性關(guān)系在供應(yīng)鏈中的生命力不可忽視。大客戶營銷充滿活力、具有優(yōu)勢，應(yīng)該是對競爭性購買的一種適當(dāng)反應(yīng)。但它其 實是沒有多大前途的。面臨競爭性購買的企業(yè)可能必須避開“看 門人”，然后同下面的購買者建立各種各樣的關(guān)系。即使是食品制造商也直接通過郵件向消費者發(fā)送營銷信息和樣品以鼓勵他們通過 INTERNET 或電話訂購。電子通訊的盛行使得那些在供應(yīng)鏈中增值的企業(yè)重新構(gòu)建供應(yīng)鏈。

有很多不容置疑的因素，會使得顧客反對大客戶營銷管理，賣方需要對此保持警惕。對顧客聽之任之的情況必須盡力避免，因為這種放任會阻礙有意向的買方將其“中意”的供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為合作伙伴。

在下述情況下，顧客最有可能排斥伙伴關(guān)系。

1、對單一采購所引起災(zāi)難的過分擔(dān)憂可能沒有企業(yè)因供應(yīng)商伙伴供應(yīng)中斷而破產(chǎn)的著名案例，但這種潛在可能性卻是存在的。事實上，問題更有可能由“最底層敏感的”供應(yīng)商引起。

2、對與賣方之間規(guī)模與力量不平衡的考慮絕大多數(shù)商業(yè)方面的專業(yè)人士都非常熟悉波特的競爭力量分析及其對盈利能力的影響。在此分析下蘊含的假設(shè)是：價值鏈中存在著權(quán)力斗爭。長期發(fā)展信任關(guān)系可以削減對供應(yīng)商力量的擔(dān)憂。

3、認(rèn)為賣方未能提供足夠的利益顧客期望過高，賣方不能滿足。

4、對競爭法規(guī)影響的憂慮

當(dāng)賣方感覺被排除在供應(yīng)商和顧客所形成的協(xié)同伙伴關(guān)系外，不能公平地開展業(yè)務(wù)時 ，它們就有可能請求法律的幫助。買方非常注意公開或暗中對壟斷性協(xié)議的支持，對所有相關(guān)的各方來說，解決方案是對負(fù)有責(zé)任的供應(yīng)商進(jìn)行經(jīng)常和嚴(yán)格的市場監(jiān)督。

5、對自大狂的擔(dān)心

某些商業(yè)伙伴關(guān)系確實偏離了正軌。當(dāng)作為買方伙伴的供應(yīng)商在產(chǎn)品革新、員工水平方面落后于其競爭者時，買方應(yīng)該怎么做？任何伙伴關(guān)系都需要“文明”的退出方案，從而根本消除雙方的不滿。

6、對邊界擴展、角色模糊和連續(xù)性的擔(dān)心

我們對一體化談?wù)摰迷蕉?，就為員工提供了越多模糊不清的借口。雇主不再代表部落利益，說服和合作預(yù)計將會盛行。對于那些需要一致性的人來說，接受這種情況非常困難。但在很多情況下確實如此。就像賣方害怕大客戶經(jīng)理與顧客的一致性太多超 出他與其雇主的一致性一樣，買方也害怕購買專家過分認(rèn)同供應(yīng)商的觀點。在工作中需要更多的靈活性，同時必須對角色模糊的情況進(jìn)行管理，不能忽略。當(dāng)供應(yīng)商和顧客越來越多的人員在一起工作后，連續(xù)性問題也就變得越來越大，隨之連續(xù)性計劃就成了一項日常事務(wù)。

在買方關(guān)心的所有問題中，賣方也可以從中看到它們這方面的局限。而所有這些問題也暗示著對價值管理的急切需要。對價值的關(guān)注會消除許多心理界限，而這又與企業(yè)界限相關(guān)。

六、賣方戰(zhàn)略

期望取得領(lǐng)先地位的賣方將在未來采取一系列步驟以取得進(jìn)展。

( 一 ) 在專業(yè)性大客戶營銷管理與過去的大客戶營銷間劃清界限曼徹斯特管理學(xué)院的研究曾經(jīng)指出，改進(jìn)顧客關(guān)系質(zhì)量的基礎(chǔ)是監(jiān)督和評估。每種關(guān)系都必須在交易、過程和戰(zhàn)略水平上 進(jìn)行評估。我們提出的參考意見是每月對伙伴關(guān)系協(xié)議的超過40個項目進(jìn)行定量檢查。其他的賣方則從嚴(yán)格的內(nèi)部衡量開始。關(guān)注細(xì)節(jié)是→種注重質(zhì)量的態(tài)度，它深受顧客歡迎，并且有助于在各個水平上建立誠信和職業(yè)的口碑。

與此相關(guān)的是產(chǎn)品或服務(wù)的持續(xù)改進(jìn)，這是企業(yè)為人所知的 基礎(chǔ)。關(guān)系再好，賣方也不可能在核心競爭地位喪失的情況下生存下來。除了持續(xù)改進(jìn)以外，能夠在技術(shù)或服務(wù)方面突破也是非常有幫助的，買方希望看到它們所選擇的供應(yīng)商享有更好開發(fā)方式滿足顧客需要的聲譽。

領(lǐng)先的賣方也必須在培訓(xùn)和發(fā)展上投資。這并不僅僅是針對 大客戶經(jīng)理 , 而是針對以顧客為中心的整個團隊。值得注意的 是 , 使不同級別和職能員工的目標(biāo)與顧客需求一致將會使大客戶 管理深入到公司的整個機體中去。

( 二 ) 拓展行動空間

第二步，需要更多的想像力，它可能并不適合每一個企業(yè)。然而，通過這方面努力而產(chǎn)生的思考過程會留下有價值的遺產(chǎn)。

20 世紀(jì) 90 年代初的計算機公司必須進(jìn)行改革，從單獨促銷其信息系統(tǒng)和服務(wù)過渡到為顧客提供全套解決方案上去，這意味著它們必須與其他的信息系統(tǒng)和服務(wù)供應(yīng)商協(xié)同工作，這就是通常所說的系統(tǒng)集成。首先，它們必須與另外一些企業(yè)建立戰(zhàn)術(shù)聯(lián)盟（這些企業(yè)在其他情況下可能是競爭者），雙方都可以通過滿足 顧客需要獲益。在一些情況下，這種關(guān)系發(fā)展成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

所有的賣方都應(yīng)考慮它們?nèi)绾尾拍芡卣古c顧客相關(guān)的行動范圍。顧客可能需要某一供應(yīng)商與其他供應(yīng)商協(xié)同工作以解決某一難題。主動向顧客提供新的、集成的解決方案可能更具吸引力。如果單一采購實際上由大量企業(yè)協(xié)同承擔(dān)（這種情況有可能存在，但必須存在一般意義的領(lǐng)導(dǎo)）那就可以削減對與單一采購相關(guān)的壟斷的恐懼，除此之外，別無其他方法。

銷售解決方案有副作用。首先，促銷行為不太可能具有針對性。銷售解決方案也會引起以價值為基礎(chǔ)的定價。它在這方面提 出了一個大得無法描述的挑戰(zhàn)，它需要買方和賣方雙方共同的高水平風(fēng)險管理、財務(wù)管理和項目管理技巧。

( 三 ) 企業(yè)內(nèi)外價值管理一體化

最后一步是價值管理。買方可以通過它們在采購方面的行為來倡導(dǎo)供應(yīng)鏈變革。內(nèi)外部價值管理應(yīng)當(dāng)按同一節(jié)奏進(jìn)行。在我們看到價值鏈按整體方法而非線性方法運行之前需要很長一段時間，在此前我們可以為之做好準(zhǔn)備。共同工作始于共同受訓(xùn)。創(chuàng)建多樣性的價值管理團隊的潛力非常巨大。

IMSC小結(jié):

企業(yè)外部環(huán)境不確定性（市場、政策、消費者需求個性化、競爭的無邊界化等）迅速增加和變革性技術(shù)隨時可能出現(xiàn)的今天，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境是：個性化的客戶服務(wù)；IT技術(shù)迅速發(fā)展；商品生命周期的縮短；價格競爭；流通渠道的重組；市場的飽和；全球標(biāo)準(zhǔn)等。隨著許多變革性的新產(chǎn)品不斷出現(xiàn)在人們的生活中，顧客導(dǎo)向的弊端也不斷顯現(xiàn)。只關(guān)注了現(xiàn)有需求，忽略了潛在需求；而且市場調(diào)研在人們的需求達(dá)到較高階段時作用也有限（如對一些娛樂性的消費就很難有效），正如歐洲市場營銷之父皮埃爾-艾非教授所言，企業(yè)想傾聽所有消費者的意見只是一個幻想，因為消費者沒有能力說清他們的愿望到底是什么，也不可能了解新技術(shù)革命創(chuàng)造的新產(chǎn)品。