企業(yè)與客戶之間的依存關(guān)系有二大關(guān)鍵需要把握

（1）贏利/績(jī)效：贏利能力與績(jī)效提升我們與客戶必須要兼?zhèn)洹?/span>

贏利是一個(gè)企業(yè)生存的第一前提，無(wú)論是從我們自身考慮，還是站在客戶角度考慮都是如此。一個(gè)企業(yè)的贏利水平，必須建立在具備并持續(xù)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，離不開企業(yè)自身內(nèi)部客戶與外部客戶的齊心協(xié)力。進(jìn)一步說(shuō)，內(nèi)部客戶就比如企業(yè)贏利的‘基石’，這個(gè)是前提，也是根基所在，企業(yè)必須引起高度的重視。

不過，企業(yè)要想成長(zhǎng)、贏利，最主要的還是要靠外部客戶的“磚與瓦”。一個(gè)企業(yè)沒有自己堅(jiān)實(shí)的外部客戶資源，無(wú)疑是無(wú)源之水。所以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)要想具備并持續(xù)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須牢牢抓住客戶。尤其是大客戶，區(qū)分開磚與瓦，差異化的對(duì)待他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)贏利能力持續(xù)提高。當(dāng)然幫助客戶提高盈利能力也是我們的任務(wù)。

績(jī)效是企業(yè)在考慮問題的第一出發(fā)點(diǎn)，也是公司內(nèi)部員工、外部客戶聯(lián)系的第一紐帶。

一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，內(nèi)部員工的績(jī)效帶來(lái)的整個(gè)公司的績(jī)效提升，是最根本的。而外部客戶的產(chǎn)生的績(jī)效，則是最為關(guān)鍵的。要想外部客戶產(chǎn)生和提高績(jī)效，必須切實(shí)給他們一些政策、一些支持、一些標(biāo)準(zhǔn)、一些更多。這里面有個(gè)特別重要的環(huán)節(jié)是，不要忘記了幫助客戶產(chǎn)生績(jī)效。如果一個(gè)企業(yè)沒有績(jī)效的持續(xù)提高和改進(jìn)，那么這個(gè)企業(yè)的發(fā)展就是滯后、后退，甚至導(dǎo)致滅亡。

（2）滿意/服務(wù)：客戶滿意度與服務(wù)水平互為促進(jìn)。

我們的服務(wù)水平促進(jìn)客戶的滿意度提升?？蛻舻臐M意度提高需要我們不斷提升服務(wù)水平。上面我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了外部客戶的重要性，那么我們就要換個(gè)角度關(guān)鍵考慮到客戶的贏利能力、績(jī)效的提升。這個(gè)就是提升客戶滿意度的最關(guān)鍵地方，也時(shí)客戶的要害所在。這是很多銷售顧問容易忽視的。

客戶滿意度提升促進(jìn)我們的服務(wù)水平改進(jìn)。服務(wù)水平的改進(jìn)依賴客戶的評(píng)價(jià)，服務(wù)水平有很多層次，我們不能只看到簡(jiǎn)單層面上的服務(wù)。真正的服務(wù)還要講究服務(wù)點(diǎn)的數(shù)量與深度。服務(wù)點(diǎn)的把握隨著滿意度的提升在增加。因此，只有客戶滿意度提升了，我們才可能更加進(jìn)一步改進(jìn)我們的服務(wù)水平。 

二、評(píng)價(jià)客戶三指標(biāo)

評(píng)價(jià)一個(gè)客戶屬于哪個(gè)類型，一般有以下三種指標(biāo)：

1、單一指標(biāo)

單一指標(biāo)就是企業(yè)單純從銷售額、利潤(rùn)、回款金額、交易次數(shù)等數(shù)據(jù)指標(biāo)來(lái)確立大客戶分類標(biāo)準(zhǔn)。單一指標(biāo)存在很多弊端和副作用。

這些指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況來(lái)進(jìn)行篩選，從而選擇1-3個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行確立細(xì)分客戶的標(biāo)準(zhǔn)。

2、金字塔模型（權(quán)重分析）

客戶價(jià)值金字塔的應(yīng)用是根據(jù)價(jià)值指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重為每個(gè)客戶計(jì)算出綜合價(jià)值狀況，然后按照價(jià)值等級(jí)將客戶劃分為價(jià)值金字塔的不同區(qū)段，并進(jìn)行可視化展現(xiàn)，從而形成量化的客戶價(jià)值體系。

企業(yè)可以選擇不同的價(jià)值指標(biāo)定義多個(gè)價(jià)值金字塔模型，例如利潤(rùn)價(jià)值金字塔、模版價(jià)值金字塔、潛在價(jià)值金字塔等，從不同的視角評(píng)估自己的客戶群和每一個(gè)客戶，明晰客戶的價(jià)值取向、價(jià)值分布及不同價(jià)值區(qū)間的客戶構(gòu)成特征等。下面舉例，具體介紹一下如何應(yīng)用客戶價(jià)值金字塔進(jìn)行客戶價(jià)值評(píng)估、分析和管理。

根據(jù)設(shè)定的價(jià)值指標(biāo)及權(quán)重，我們可以設(shè)置客戶價(jià)值等級(jí)的區(qū)段

3、客戶價(jià)值計(jì)分卡

這是最新的劃分方法，因?yàn)槟壳皠澐挚蛻舻膬r(jià)值大部分都是現(xiàn)實(shí)價(jià)值，舉例銷售金額或者收款周期等，然而有些企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Ρ容^大，舉例：十年之前沒有人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的價(jià)值，現(xiàn)在許多門戶網(wǎng)站像SINA、163等公司都已經(jīng)上市了，可以沒有綜合的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

因此，根據(jù)客戶的價(jià)值分為潛在價(jià)值與現(xiàn)實(shí)價(jià)值，現(xiàn)實(shí)價(jià)值包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與銷售指標(biāo)，這二個(gè)指標(biāo)非常明顯直接可以看到；潛在價(jià)值包括客戶指標(biāo)與服務(wù)指標(biāo)，這二個(gè)指標(biāo)可以根據(jù)客戶本身對(duì)我們企業(yè)的潛在價(jià)值來(lái)衡量，最后透過四方面進(jìn)行加權(quán)平均來(lái)計(jì)分，所以，未來(lái)客戶計(jì)分卡一定會(huì)是一種趨勢(shì)。 

三、經(jīng)營(yíng)大客戶五個(gè)誤區(qū)

有了20%的大客戶，衣食不用愁。因?yàn)?/span>20%的大客戶，能夠創(chuàng)造80%的利潤(rùn)，所以，只要掌握20%的大客戶就可以了。但是，企業(yè)在大客戶營(yíng)銷過程中，必須謹(jǐn)記以下五個(gè)區(qū)分大客戶的誤區(qū)。

1、單一指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)高

企業(yè)在區(qū)分大客戶的時(shí)候，有單一指標(biāo)、金字塔模型、客戶價(jià)值計(jì)分卡三大指標(biāo)，上面已經(jīng)提到。企業(yè)不能因?yàn)檫@些指標(biāo)太復(fù)雜或者沒有引起足夠重視，單一拿出一個(gè)指標(biāo)來(lái)判斷，這樣是很危險(xiǎn)的。

大客戶不能片面從任何一個(gè)指標(biāo)來(lái)區(qū)分，因?yàn)榭蛻魧?duì)于企業(yè)很可能具備了某一個(gè)指標(biāo)的要求，但是可能其它指標(biāo)都不合適。如果我們只是拿單一指標(biāo)來(lái)衡量，就會(huì)判斷錯(cuò)了客戶類型。這不是簡(jiǎn)單的分類問題，后續(xù)的大客戶發(fā)展與管理，就會(huì)出現(xiàn)很多風(fēng)險(xiǎn)。因此，綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)大客戶，必須引起足夠的重視。

2、抓“大”放“小”

大客戶一般都實(shí)力雄厚，有自己的市場(chǎng)全盤考慮和戰(zhàn)略思維，而且大客戶擁有眾多的企業(yè)資源，它絕對(duì)不會(huì)為了某個(gè)企業(yè)而改變自己的整體策略，每個(gè)企業(yè)都只是大客戶手中的一顆“棋子”。企業(yè)則不然，一旦企業(yè)認(rèn)定大客戶利益至上，拋棄了其它中小客戶，那等于是將自身身家安全系于一仞間，所冒的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在是太大了。

不要因?yàn)榭蛻?/span>“大”，就喪失管理原則。企業(yè)為“維護(hù)”大客戶而過度地讓步、喪失商業(yè)利益原則，就會(huì)把大客戶變成企業(yè)的“包袱”，這個(gè)包袱甚至比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致客戶分流危害更為嚴(yán)重。

更不要因?yàn)榭蛻?/span>“小”，就盲目拋棄。在做出客戶取舍前，絕對(duì)有必要研究小客戶的潛力，或者說(shuō)潛在價(jià)值，如果具備潛在價(jià)值就有必要培育，力爭(zhēng)把其培養(yǎng)成大客戶。否則，看似丟了一個(gè)“芝麻”，實(shí)際上則是丟了一個(gè)“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。

在大客戶營(yíng)銷中，企業(yè)應(yīng)該切記廠商之間沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利害關(guān)系！

3、大額產(chǎn)品等于大客戶

企業(yè)在區(qū)別客戶大小的時(shí)候時(shí)常還犯這樣一個(gè)錯(cuò)誤，大額產(chǎn)品等于大客戶，其實(shí)不然。的確，大額產(chǎn)品是大客戶的特征之一，但是，大額產(chǎn)品并不等于大客戶。

其實(shí)這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，比方說(shuō)單次銷售金額大，例如：泵車、客車、飛機(jī)、工程機(jī)械等，這是只能說(shuō)大單銷售、大額產(chǎn)品銷售，銷售過程非常復(fù)雜，周期非常長(zhǎng)；再就是一次性大額銷售，你想如果一個(gè)企業(yè)2005年2月交易了一個(gè)200萬(wàn)的產(chǎn)品，但是，直到2006年12月還沒有第二次交易，就連一點(diǎn)耗材、其它服務(wù)都沒有。我們卻耗費(fèi)了巨大的人力、財(cái)力在維護(hù)和他這個(gè)所謂大客戶的關(guān)系。得不償失。

這種客戶只能被稱作一次性大額客戶，是偽大客戶。

4、大客戶營(yíng)銷獲量，中小客戶營(yíng)銷獲利

許多企業(yè)為了博取大客戶的‘芳心’，往往將自己的總體營(yíng)銷思路定為：重視大客戶營(yíng)銷，但目的并不在于獲得利潤(rùn)，而在于提高銷量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；企業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源于中小客戶。

這個(gè)思路表面看來(lái)是沒有錯(cuò)。據(jù)悉，在家電行業(yè)等許多領(lǐng)域，大客戶會(huì)對(duì)企業(yè)提出這樣那樣的無(wú)數(shù)的苛刻的條件，許多企業(yè)甚至根本進(jìn)不了大客戶的賣場(chǎng)，即便進(jìn)入，也很難獲得現(xiàn)實(shí)利潤(rùn)。但是，一旦企業(yè)進(jìn)入這些大客戶的賣場(chǎng)，那么銷量往往會(huì)有一個(gè)較大的提升。這是一個(gè)兩難的選擇：不進(jìn)入，等死；進(jìn)入，找死！企業(yè)經(jīng)過綜合考慮，往往最終會(huì)選擇進(jìn)入大客戶的賣場(chǎng)，但是企業(yè)對(duì)利潤(rùn)是沒有任何指望的。許多企業(yè)將自己的全部利潤(rùn)寄托在中小客戶身上。

企業(yè)在大客戶營(yíng)銷過程中，應(yīng)該轉(zhuǎn)變以往那種靠大客戶獲量、靠中小客戶贏利的觀念，畢竟時(shí)代不同了，社會(huì)在不斷前進(jìn)。企業(yè)轉(zhuǎn)變不了這種觀點(diǎn)，必定只剩死路一條！

5、企業(yè)給大客戶的優(yōu)惠政策愈多愈好

企業(yè)非常清楚大客戶規(guī)模大、實(shí)力雄厚、銷量驚人，因此大客戶對(duì)企業(yè)的重要性要遠(yuǎn)超出一般的中小客戶。于是企業(yè)在大客戶營(yíng)銷過程中，大客戶會(huì)要求獲得比一般中小客戶更佳的營(yíng)銷政策，而企業(yè)也會(huì)提供這種更優(yōu)惠的政策。

但是，企業(yè)在給予大客戶營(yíng)銷政策和市場(chǎng)支持時(shí)，必須把握好一個(gè)“度”的問題，并不是優(yōu)惠政策愈多愈好，“過猶不及”就是這個(gè)道理。優(yōu)惠政策不是越多越好，越多只能引起他們的不滿和再不滿，要清楚測(cè)算出利潤(rùn)的空間，更不能太放縱大客戶的變性。

大客戶營(yíng)銷代表了未來(lái)商業(yè)流通領(lǐng)域發(fā)展大勢(shì)，但是，一個(gè)市場(chǎng)無(wú)論發(fā)展到哪個(gè)階段，總離不開少數(shù)勢(shì)力強(qiáng)大的大客戶和大量的中小客戶。企業(yè)重視大客戶無(wú)可厚非，但是，“一切為了大客戶”，拋棄所有中小客戶，這樣的做法是非常欠缺思考的，也是不應(yīng)該的。

因此，無(wú)論是大客戶還是中小客戶，始終還是企業(yè)的客戶，企業(yè)只需要給予客戶適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，保障客戶經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，相互配合，相互協(xié)作，就完全可以取得更好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

 四、三類大客戶

工業(yè)品行業(yè)的大客戶在類型劃分上大致可以分為：內(nèi)在價(jià)值型大客戶、外在價(jià)值型大客戶、戰(zhàn)略型價(jià)值型大客戶三大類。 

1、內(nèi)在價(jià)值型客戶——價(jià)格敏感

內(nèi)在價(jià)值型大客戶，即交易、產(chǎn)品價(jià)值型大客戶。對(duì)這些客戶來(lái)說(shuō)，價(jià)值是就是產(chǎn)品本身。他們注重價(jià)值中的成本因素，并對(duì)產(chǎn)品有很深的了解。內(nèi)在價(jià)值型大客戶知道如何使用產(chǎn)品。他們將產(chǎn)品或服務(wù)視為可以被競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品輕易取代的同質(zhì)產(chǎn)品。他們希望費(fèi)用價(jià)格能夠盡量合理，或在采購(gòu)方面獲得便利。

內(nèi)在價(jià)值型客戶往往比銷售人員還要熟悉購(gòu)買的產(chǎn)品，是一個(gè)成熟的買家，所以他們認(rèn)為銷售隊(duì)伍沒有增加任何價(jià)值。他們甚至為把時(shí)間花在銷售人員身上感到不快。銷售工作是客戶必須承擔(dān)的額外的費(fèi)用，而且他們相信，如果沒有銷售環(huán)節(jié)，情況會(huì)好些。

典型的內(nèi)在價(jià)值客戶是那些購(gòu)買原材料或供應(yīng)品的傳統(tǒng)的代理商。

在銷售中，類似這種“利益共享”的現(xiàn)象普遍存在。交易型大客戶尋找的利益是更便宜的、更方便的購(gòu)買。 

2、外在價(jià)值型大客戶——產(chǎn)品增殖

外在值型大客戶，即附加價(jià)值、顧問、咨詢型大客戶。這些客戶不僅注重產(chǎn)品，還包含產(chǎn)品的增殖服務(wù)、產(chǎn)品的價(jià)值或解決方案等等式外部因素。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，價(jià)值不是產(chǎn)品本身所固有的，而是存在于如何使用產(chǎn)品上。附加價(jià)值型客戶對(duì)產(chǎn)品方案和應(yīng)用感興趣，認(rèn)為銷售隊(duì)伍能為他們創(chuàng)造出大量的新價(jià)值，而他們也會(huì)為建議和幫助額外付費(fèi)。他們希望銷售人員能為他們的需要和方案提供新的見解，并愿意為找出客戶化的方案而與銷售人員合作，并投入時(shí)間、精力和費(fèi)用。

外在價(jià)值型大客戶往往與供應(yīng)商建立起超出直接交易的關(guān)系。與那些認(rèn)為將時(shí)間花在銷售人員身上是沒有意義的交易型大客戶不同，附加價(jià)值型客戶經(jīng)常想要銷售隊(duì)伍投入更多的時(shí)間，以確保潛在的供應(yīng)商對(duì)其業(yè)務(wù)上的需要和問題有全面的了解。如果供應(yīng)商過早地推銷他們的產(chǎn)品或解決方案，而沒有了解客戶企業(yè)的情況附加價(jià)值型客戶通常會(huì)拒絕他們——即使某個(gè)供應(yīng)商能以極有吸引力的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。對(duì)附加價(jià)值型大客戶來(lái)說(shuō)，銷售人員能創(chuàng)造出真正的價(jià)值。

外在價(jià)值型客戶尋找的是更多的雙方能共享的利益，也就是說(shuō)，用為客戶創(chuàng)造的額外價(jià)值換取供應(yīng)商更多的利潤(rùn)。 

3、戰(zhàn)略價(jià)值型大客戶——資源互補(bǔ)

戰(zhàn)略價(jià)值型大客戶，即戰(zhàn)略伙伴、企業(yè)、資源互補(bǔ)、合作伙伴型大客戶。這些客戶要求非同一般的價(jià)值創(chuàng)造。他們想要的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了供應(yīng)商的產(chǎn)品或建議，還想進(jìn)一步利用供應(yīng)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略價(jià)值型大客戶對(duì)其組織內(nèi)部進(jìn)行深度變革保有準(zhǔn)備，其戰(zhàn)略是與選擇的戰(zhàn)略型供應(yīng)商建立起密切的關(guān)系，并得到最佳利益。在戰(zhàn)略價(jià)值型關(guān)系中，幾乎不可能分清誰(shuí)是買方，誰(shuí)是賣方，地位平等的雙方之間存在著更多層次的關(guān)系。雙方共同工作以創(chuàng)造超常水平的價(jià)值，而這種價(jià)值不可能由任何一方單獨(dú)創(chuàng)造出來(lái)。

而戰(zhàn)略型客戶尋找的是方方面面的利益——比產(chǎn)品或服務(wù)中所包含的利益多得多。與供應(yīng)商提供的其它形式的價(jià)值相比，產(chǎn)品顯然是次要的。每一方都會(huì)借用另一方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際上，他們重新設(shè)計(jì)了他們之間創(chuàng)造新價(jià)值的界線。