商學(xué)院教什么？美國商學(xué)院教的絕大部分東西，屬于“商”。雖然叫“工商管理碩士”，但只側(cè)重于“工商”也就是MBA中的B，既忽略了“管理”的部分，也忽略了其中的“碩士”層面，即研究生教育所應(yīng)該注重的塑造。中國很多商學(xué)院則側(cè)重于經(jīng)濟學(xué)。不管是側(cè)重工商還有經(jīng)濟學(xué)，商學(xué)院至少忽視了對于管理者非常重要的三大類內(nèi)容。

第一類是任何組織中的管理者，不管是企業(yè)中的財務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)主管，還是醫(yī)院的科室主任、大學(xué)里的系主任，都需要掌握關(guān)于怎么管理人的內(nèi)容。既包括怎么管理下級、團隊，也包括怎么管理上級、平級，尤其關(guān)鍵的是怎么管理自己。第二類是“組織為什么存在”這樣的終極問題。企業(yè)存在的目的是什么？員工是資源還是人？這些問題超越了單純的商業(yè)和經(jīng)濟學(xué)的邏輯，進入哲學(xué)的范疇，商學(xué)院要么難以作答，要么給出錯誤的回答。企業(yè)和管理者的行事方式，歸根到底是由對這些問題的回答決定的。

第三類是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。領(lǐng)導(dǎo)力同時具有上述兩類問題的特征。一方面，每個組織管理者，不論行業(yè)和職能，在具體工作中都有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的責任。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)力跟認識自己、成為自己，以及組織的目的是什么這些終極問題密切相關(guān)。

那么，商學(xué)院為什么不教管理？

在中國，首先是因為商學(xué)院或者管理學(xué)院不懂管理。這聽起來像諷刺，但在很大程度上就是實情。商學(xué)院在中國是新生事物，經(jīng)濟學(xué)者往往近水樓臺先得月，成為商學(xué)院的主宰。而來自西方的經(jīng)濟學(xué)，傳統(tǒng)上是把組織看作一個黑匣子，不關(guān)心也不懂得其中的管理問題。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎創(chuàng)設(shè)幾十年來，只有一個研究組織的經(jīng)濟學(xué)家獲獎，就是赫伯特·西蒙，這可以作為經(jīng)濟學(xué)者不關(guān)心管理的旁證。當然，還有個原因，就是“無為”。非不能也，是不為也。不為，可能是因為重學(xué)術(shù)、輕實用。

美國的商學(xué)院，一直存在“經(jīng)驗知識”與“學(xué)術(shù)知識”這兩條路線的斗爭。早期的商學(xué)院被認為學(xué)術(shù)性不強，而現(xiàn)在的商學(xué)院又被認為矯枉過正，脫離實際太遠。在無能與無為之上，還有個更深層次的原因是對教育的本質(zhì)和大學(xué)的功能的“無知”。組織領(lǐng)域的學(xué)術(shù)大師、斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授詹姆斯·馬奇說，教育的本質(zhì)有三個要素：第一，對學(xué)習的信念。這是對知識的美感與優(yōu)雅、受過訓(xùn)練的智力和學(xué)術(shù)勝任力的信仰。第二，對成人的追求。教育的追求就是讓兒童脫離幼稚，成為成人。第三，樂觀主義精神。教育與其說是為了成功的結(jié)果，不如說是展現(xiàn)人性意志的人生歷程。因此，馬奇說，大學(xué)只是偶爾是個市場，它更像是寺廟。高等教育是愿景而非算計，是獻身而非選擇。學(xué)生不是顧客，而是寺僧。教書不是工作，而是圣禮。研究不是投資，而是見證。

管理者所處的職場，或者說人生，就跟馬奇所說的大學(xué)一樣，它是一個市場，更是一所寺廟。因此，我所說的管理十條黃金法則，盡管可以包裝為職場成功指南，但它們更像是僧侶的修行法則，所以也稱為“管理十律”。管理十律中的前三律，是關(guān)于怎么管理自己。

第一律：做自己的CEO。也就是說，管理者首先要管理自己。管理大師德魯克說，知識工作者要做自己的CEO。實際上，一切組織的工作者，即使你只是一個普通的文員或者銷售員，也可以做自己的CEO；而即使你已經(jīng)是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。

英特爾公司前CEO安迪·格魯夫勸告經(jīng)理人說：“無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工-你還是自己的職業(yè)生涯的員工?！备耵敺蜃约阂彩沁@么做的。他說：“我的背景是工程師，而現(xiàn)在是高科技公司的經(jīng)理人。但同時我也和你一樣，是我自己職業(yè)生涯的老板，每天都得提高自己的產(chǎn)能，提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足我的客戶?！蹦闶亲约旱膯T工，更是自己的老板，要對自己的人生負責，為自己制定戰(zhàn)略并執(zhí)行。

第二律：既要計劃，又要夢想。管理者的四大職能中，第一項就是計劃。管理者做計劃、做預(yù)算、做方案，不僅設(shè)定結(jié)果目標，而且要設(shè)定過程目標。但是，管理者常常忽視了夢想，管理文獻也忽視了夢想。有哪一所商學(xué)院開課，教大家“管理夢想”呢？大師馬奇指出：夢想、愿景，以及其他的想象，是把我們從現(xiàn)實中解放出來的一種手段。對自己的人生負責，既要計劃，又要夢想。夢想幫助我們?yōu)樽兓鲇媱潯Ｓ媱澥堑貓D，夢想是指南針。計劃讓我們腳踏實地，夢想讓我們仰望星空。沒有計劃可能走不動，沒有夢想肯定走不遠。只會計劃而沒有遠大的夢想的人，不管職位多高，也只能稱之為“打工者”。只有夢想而沒有實現(xiàn)夢想的計劃的人，那他只是一個空想者。既有夢想，又能把夢想轉(zhuǎn)化為行動計劃的人，是積極的夢想者。長遠的成功，屬于積極的夢想者。

第三律：學(xué)而時習之。這句話有三個關(guān)鍵詞：學(xué)、習和時。學(xué)指的是模仿、效法，習指的是實習、實踐，時指的是適時、合時。首先，經(jīng)理人要學(xué)。所謂的管理者的三大能力（技術(shù)能力、人際能力、概念能力），除了天生的部分，都靠后天學(xué)習而來。其次，學(xué)習是學(xué)加上習，習并非復(fù)習、溫習，而是實習、練習，是實踐。再次，學(xué)習要適時，要在適當?shù)臅r候?qū)嵺`，不要學(xué)而亂習，不要因為只學(xué)會了使用錘子，就把任何時候遇到的問題都看作釘子。

管理他人管理十律的第四律和第五律，是關(guān)于怎么管理他人。

第四律：用人之長。管理大師德魯克經(jīng)常舉林肯任用格蘭特的例子。美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”用人之長說起來只有簡單的四個字，但是其內(nèi)涵相當豐富，要求我們見人之長、識人之異，還要求我們見團隊之長、識團隊之異。用人之長，還要求我們育人之長。中國企業(yè)家曾經(jīng)很流行學(xué)杰克·韋爾奇，有人學(xué)多元化，有人學(xué)“數(shù)一數(shù)二”，其實都是在學(xué)皮毛。韋爾奇的精髓，在于育人。韋爾奇之所以了不起，之所以被稱為“世紀經(jīng)理人”，是因為他培養(yǎng)出了幾十個世界500強公司的CEO。不管你是總經(jīng)理、部門經(jīng)理、車間主任，還是大學(xué)校長、醫(yī)院院長、政府機關(guān)的處長，要學(xué)韋爾奇，首先要學(xué)他的育人。

第五律：管理你的上司。不要讓你的上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過于天真的經(jīng)理人認為只要埋頭苦干就行，過于世故的經(jīng)理人認為只要拍好馬屁就靈，都是對管理上司的誤讀。管理上司，是為了更好地創(chuàng)造成果。管理上司，也要用上司之長。具體說來，要見上司之長、識上司之異、急上司之急。就拿識上司之異來說，你一定要發(fā)現(xiàn)上司獨特的工作風格。他是喜歡下屬口頭匯報，還是書面匯報？如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫書面報告。如果他是傾聽型的，你就不要老是給他發(fā)郵件，卻為等不來回復(fù)而苦惱，而是找他當面匯報，或者打電話。管理者三大能力中概念能力的主要表現(xiàn)，就是能夠在組織的層面思考問題。

有三個問題在組織的層面至關(guān)重要：怎么對待顧客？怎么對待員工？企業(yè)的目的是什么？管理十律中的第六、七、八律，就是對這三個問題的回答。

第六律：別把顧客當上帝。這有兩層含義。第一層是要重視顧客，因為管理大師德魯克說，企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。第二層則是不要過分重視顧客，把顧客當上帝，就是過分了。要重視顧客，就要進行向外走動式管理，要重視不滿的顧客、矛盾的顧客、憤怒的顧客，要抓住狂熱的顧客。不要太重視顧客，就要知道顧客有時是錯的，有些顧客需求不能滿足，要重視顧客之外的非顧客，還要區(qū)分顧客與客戶。偉大的公司，是驅(qū)動市場的公司，走在顧客的前面。

第七律：把員工當人。員工不是人力資源，也不是人力

資本，更不是人力成本，而是人。管理學(xué)者亨利·明茨伯格說，人力資源是管理中最糟糕的詞匯，因為這個詞把人“非人化”。明茨伯格說：“一種資源是一件東西。我是一個人，不是一個人力資源。我認為這種詞匯貶低了人。叫做人力資本或者人力資產(chǎn)則更糟?！边@不只是怎么叫的問題，更是怎么做的問題。如果把員工當成本，動詞就該是節(jié)約；把員工當資源，動詞就該是利用；把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應(yīng)該是什么？在2008年，我針對一個管理網(wǎng)站的用戶做了三次調(diào)查，問的是同一個問題：企業(yè)對員工的動詞應(yīng)該是什么？三次得到的結(jié)果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養(yǎng)、關(guān)心。也就是說，把員工當人，應(yīng)該激勵他們、尊重他們、培養(yǎng)他們、關(guān)心他們。

第八律：超越利潤。怎么對待員工，從一個側(cè)面反映了對企業(yè)的目的是怎么看的。如果認為企業(yè)的目的就是創(chuàng)造利潤，那么員工肯定會被當作成本、資源或者資本。的確，企業(yè)沒 有利潤不可能長期生存。但是，利潤不是企業(yè)的目的。這就像人不呼吸氧氣不能生存，但是呼吸氧氣不是人生的目的一樣。領(lǐng)導(dǎo)力,經(jīng)理人有兩個責任：管理的責任和領(lǐng)導(dǎo)的責任。

管理十律的最后兩律，是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力。

第九律：動員群眾解決難題。經(jīng)理人要解決兩種問題：技術(shù)性問題和變革性難題。這也是經(jīng)理人的兩種責任：管理和領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特這樣評價美國的許多企業(yè)：“組織中有很多人擅長管理，但是他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)力?！睂τ谠S多中國企業(yè)來說，更準確的表述也許是：組織中有很多人不僅不擅長管理，而且缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。管理是解決技術(shù)性問題，是維持現(xiàn)狀，維持一個組織、一個事物的正常運轉(zhuǎn)；領(lǐng)導(dǎo)是解決變革性難題，是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，實現(xiàn)變革。因此，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是動員群眾解決難題。難題之難，在于必須變革，必須依靠群眾改變現(xiàn)有的思想、行為方式、價值觀才能實現(xiàn)，而群眾的改變不是輕而易舉的，所以必須動員、激勵和鼓舞，不能靠命令和控制。

第十律：修煉領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力不是一種可以教的技能，而是長期的一點一滴的修煉。修煉是困難的，甚至是痛苦的，因為修煉的內(nèi)容往往是違背我們本性的。圍繞動員群眾解決難題這個核心，我概括了八項領(lǐng)導(dǎo)力的修煉。其中包括三項動員群眾的修煉：密切聯(lián)系群眾、講故事、當老師；三項解決難題的修煉：從失敗中學(xué)習、反思、深思；還有兩項自我修煉：認識自己和成為自己，這是前面六項修煉的基石。

領(lǐng)導(dǎo)力的修煉，也就是人生的修煉。而最重要的領(lǐng)導(dǎo)力修煉也許是最后一項：成為自己。