營(yíng)銷管理人員聚在一起都在感慨:“營(yíng)銷管理工作真不是人干的”。確實(shí)如此，營(yíng)銷管理人員奔波在全國(guó)各地，每天生活在焦慮之中。市場(chǎng)環(huán)境的惡化，企業(yè)的不景氣，代理商的抱怨以及營(yíng)銷員士氣的低落;在不斷拷打著營(yíng)銷管理員的神經(jīng)和意志。銷售指標(biāo)在攀升，資源在枯寂;營(yíng)銷人感到了肩上擔(dān)子的沉重。

當(dāng)前各種營(yíng)銷理論層出不窮，諸如體驗(yàn)營(yíng)銷，視覺(jué)營(yíng)銷，目標(biāo)營(yíng)銷等等，;營(yíng)銷大師們?cè)谥更c(diǎn)江山，揮斥方遒。但在針對(duì)實(shí)際營(yíng)銷工作中存在的問(wèn)題，難以對(duì)癥下藥。本文選擇了渠道管理工作中有代表性的主要問(wèn)題加以破析，希望能找到正確有效的解決之道?！　　?/span>

第一癥:產(chǎn)品老化癥

這種病根在一些傳統(tǒng)老牌企業(yè)比較突出。這類企業(yè)曾經(jīng)歷過(guò)輝煌，其產(chǎn)品曾被消費(fèi)者所喜愛(ài)，在市場(chǎng)上有比較穩(wěn)定的銷售量。但因競(jìng)爭(zhēng)品牌同類產(chǎn)品的出現(xiàn)，而自己產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方式，產(chǎn)品包裝品種，廣告宣傳等多年的不變，市場(chǎng)處在逐步萎縮的狀態(tài)。而這類產(chǎn)品是企業(yè)是支柱產(chǎn)品，尚占有較高的份額。但成了棄之可惜，食之無(wú)味的雞肋。

營(yíng)銷人員對(duì)這類產(chǎn)品很是頭疼，該拓展的渠道都拓展了，該覆蓋的區(qū)域也都覆蓋到了。就是銷量在下降，顧客群體是減少。而企業(yè)沒(méi)有新產(chǎn)品去替代，日子是王小二過(guò)年，一年不如一年。有這類癥狀的企業(yè)很多，

案例:

浙江溫州一家生產(chǎn)熏雞的企業(yè)，以地方獨(dú)特的熏雞風(fēng)味，在市場(chǎng)上風(fēng)行一時(shí)。企業(yè)經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間高速的發(fā)展，很快就呈現(xiàn)了頹勢(shì)。其主要原因是:一 熏雞的口味差異不大，時(shí)間長(zhǎng)了，少了新鮮感。二媒體宣傳傳統(tǒng)煙熏產(chǎn)品中有至癌物質(zhì)，長(zhǎng)期食用，對(duì)人體有危害。雖然該企業(yè)的熏雞不同與傳統(tǒng)制作方法，但消費(fèi)者并不認(rèn)同。三熏雞屬于地方特產(chǎn)，其口感難以被其他地區(qū)消費(fèi)者所接受

如何讓老產(chǎn)品煥發(fā)青春?我們開(kāi)出了藥方。一產(chǎn)品延伸: 把整雞拆散了賣，改大包裝為小包裝。產(chǎn)品品種延伸至熏雞腿，熏雞翅，熏雞脖等。二渠道延伸。把專賣店，菜場(chǎng)，酒店的渠道模式。轉(zhuǎn)變成以商超，便利店為中心的多渠道模式。三 口味多元化。增加了香辣口味，愛(ài)爾蘭口味等。讓傳統(tǒng)產(chǎn)品與時(shí)俱進(jìn)。

該企業(yè)經(jīng)過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，渠道的擴(kuò)展。以及營(yíng)銷能力的加強(qiáng)，當(dāng)年的銷售量比去年同期增長(zhǎng)240%。煥發(fā)了企業(yè)的第二春。

總結(jié):針對(duì)產(chǎn)品老化癥的藥方是:在傳統(tǒng)產(chǎn)品中添加時(shí)尚化的元素，改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和包裝，對(duì)產(chǎn)品重新定義。

第二癥 渠道短板癥

其重要癥狀主要表現(xiàn)為，企業(yè)的銷售量主要集中了狹窄區(qū)域。渠道拓展困難重重。新市場(chǎng)花費(fèi)了巨資，但進(jìn)展緩慢。該癥狀對(duì)中小型企業(yè)更為明顯。企業(yè)的高速發(fā)展，在于各市場(chǎng)齊頭并進(jìn)，。銷量過(guò)于集中，意味著企業(yè)抗壓指數(shù)低，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大。國(guó)內(nèi)一些知名企業(yè)也存在此癥狀，如乳品行業(yè)的上海光明，北京三元。作為上市公司，實(shí)力雄厚，但近幾年被伊利蒙牛遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，關(guān)鍵點(diǎn)就在于市場(chǎng)拓展力弱，渠道短板。

案例:江蘇一家生產(chǎn)工程機(jī)械的企業(yè)。其主要產(chǎn)品是挖掘機(jī)，攪拌機(jī)等傳統(tǒng)建筑工程機(jī)械。這類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)眾多，該企業(yè)價(jià)格，品牌都沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。銷售渠道主要集中在江浙二地，新市場(chǎng)拓展異常困難。企業(yè)的銷量始終在二千萬(wàn)左右徘徊，難以突破。

如何讓這類企業(yè)重見(jiàn)生機(jī)，我們開(kāi)出的藥方是:調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，單點(diǎn)突破。首先是把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，把產(chǎn)品定位成建筑行業(yè)機(jī)械專家。順應(yīng)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)如火如荼的市場(chǎng)現(xiàn)狀，將房地產(chǎn)行業(yè)作為目標(biāo)中心市場(chǎng)，優(yōu)化其核心技術(shù)，提升品牌形象。，對(duì)房產(chǎn)建筑行業(yè)作重點(diǎn)突破，取得了良好的效果。在一年多的時(shí)間里，在全國(guó)十多個(gè)省市建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。銷量由二千萬(wàn)增至八千多萬(wàn)元。

總結(jié):針對(duì)渠道短板癥的藥方:提煉產(chǎn)品內(nèi)涵，細(xì)分市場(chǎng)，集中資源，單點(diǎn)突破。

第三癥:銷售不力癥

這種癥狀主要表現(xiàn)為:優(yōu)秀銷售人員短缺，人員流動(dòng)快。新品推廣，市場(chǎng)拓展能力低。銷售管理水平低下，方式簡(jiǎn)單。這癥最為明顯存在一些中小型企業(yè)和新創(chuàng)企業(yè)。銷售人員來(lái)自各行各業(yè)，未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)，就匆忙上陣。以低薪高提成來(lái)刺激銷售人員。一旦銷售不暢，銷售人員紛紛改換門(mén)庭，企業(yè)更是雪上加霜。該癥狀的根源在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者思維的簡(jiǎn)單。以為生產(chǎn)出產(chǎn)品，再招些銷售員，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

案例:浙江一家化工生產(chǎn)企業(yè)，。但近十年銷售量始終在三至四千萬(wàn)左右徘徊。銷售隊(duì)伍換了一批又一批，但始終是找不到北。與其同時(shí)起步的企業(yè)已在市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，而該企業(yè)只能在夾縫中求生存。

對(duì)該企業(yè)開(kāi)出的藥方是:頭腦風(fēng)暴。我們首先對(duì)企業(yè)老板進(jìn)行洗腦?，F(xiàn)在的市場(chǎng)早就過(guò)了供方市場(chǎng)的年代，那種以產(chǎn)品為核心的銷售模式，難以在市場(chǎng)上立足。企業(yè)必須在經(jīng)營(yíng)管理的理念上進(jìn)行一次更新和飛躍。其次對(duì)所有銷售人員進(jìn)行一次換腦手術(shù)。對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行了全方位的調(diào)研，詳細(xì)分析了市場(chǎng)現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣市點(diǎn)。每個(gè)市場(chǎng)逐點(diǎn)分析，找出產(chǎn)品的增長(zhǎng)空間以及采取的有效措施。全體銷售人員在思想上得到空前的統(tǒng)一。企業(yè)對(duì)銷售員的考評(píng)從重結(jié)果轉(zhuǎn)換成重過(guò)程。該企業(yè)當(dāng)年的銷量增長(zhǎng)率達(dá)到了57%。取得了良好的效果。

總結(jié):針對(duì)銷售不力癥的藥方:企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，管理模式的改變，銷售思維的進(jìn)化以及人員素質(zhì)的提高?！　?/span>

第四癥：大客戶依賴癥

該癥狀集中在一些中小企業(yè)之中。表現(xiàn)為幾個(gè)主要客戶的銷售量占公司總銷量的50%以上，銷售主要集中在某個(gè)地區(qū)，大客戶的風(fēng)吹草動(dòng)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)有直接的影響。企業(yè)受客戶的牽制性大。往往銷售政策在大客戶那里受阻，銷售以幾類老產(chǎn)品為主，新產(chǎn)品的推廣緩慢。

該癥結(jié)的危害在于：企業(yè)發(fā)展緩慢，銷售力下降。新產(chǎn)品推廣不力，企業(yè)缺乏新的生命力。

案例：

浙江一家建筑設(shè)備制造企業(yè)，生產(chǎn)大型建筑設(shè)備。該公司成立十多年之久，銷量始終徘徊在三千萬(wàn)左右。雖產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)信譽(yù)等在同行中深受好評(píng)；雖企業(yè)管理者制訂各項(xiàng)拉動(dòng)銷售的各項(xiàng)政策，但一直難以見(jiàn)效。我們通過(guò)對(duì)企業(yè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司產(chǎn)品在浙江紹興和杭州兩地的銷量就達(dá)到二千多萬(wàn)元。這兩地經(jīng)銷商的銷售量占公司總銷量的80%。這兩家客戶由公司老板直接管理，銷售政策對(duì)這兩大客戶極大傾斜，并隨意性很大。銷售部管理一些散戶，負(fù)責(zé)開(kāi)拓新市場(chǎng)。因銷售資源的匱乏，政策的不配套；而士氣低落，進(jìn)展緩慢。銷售經(jīng)理抄了一任又一任，都未有改觀。

針對(duì)該癥狀，我們開(kāi)出的藥方是：銷售戰(zhàn)略的調(diào)整。成立大客戶管理部，把大客戶從企業(yè)銷售管理中分離出來(lái)，獨(dú)立管理。把原銷售部改名為市場(chǎng)拓展部，工作中心轉(zhuǎn)移到對(duì)新產(chǎn)品，新市場(chǎng)的拓展上來(lái)。重新建立銷售政策，工作流程以及考核制度等。大客戶以銷售老產(chǎn)品為主，以新產(chǎn)品為核心重建銷售渠道。確立了“限制大客戶，壯大新客戶”的銷售思想，取得了良好的效果。當(dāng)年的銷量達(dá)到五千多萬(wàn)元。銷售增長(zhǎng)率為86%。

總結(jié)：大客戶依賴癥的藥方是：銷售戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。不回避大客戶對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，更要正視大客戶對(duì)企業(yè)發(fā)展的阻礙。分離大客戶，壯大小客戶，企業(yè)多方位發(fā)展。　

第五癥：渠道紊亂癥

此癥狀表現(xiàn)為：渠道相互重疊，沖流貨現(xiàn)象嚴(yán)重；價(jià)格體系混亂，供銷差價(jià)低甚至倒掛，經(jīng)銷商積極性減低，對(duì)企業(yè)失去信心。產(chǎn)品的銷量雖未減低，但企業(yè)對(duì)市場(chǎng)逐步失去控制力。該癥狀較為明顯地存在一些知名大企業(yè)，其根源在于銷售人員急功近利，管理力度低下；企業(yè)過(guò)于關(guān)注銷量，對(duì)市場(chǎng)資源透支嚴(yán)重。因渠道紊亂而導(dǎo)致企業(yè)整體的衰落的例子時(shí)有發(fā)生。如河北旭日升，沈陽(yáng)的飛龍等。

案例：

廣東一家知名的涂料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品97年在遼寧市場(chǎng)銷量達(dá)到一億二千萬(wàn)元。在同類產(chǎn)品中穩(wěn)居第一。但應(yīng)銷售渠道的重疊，相互間沖流貨嚴(yán)重，代理商為追求年終返利，利潤(rùn)越做越低，已不足1%。甚至個(gè)別經(jīng)銷商平進(jìn)平出，中小型城市的代理商積極性低落，產(chǎn)品幾乎淪落為雞肋。嚴(yán)重威脅到到公司的持續(xù)發(fā)展，也給競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)提供了機(jī)會(huì)。

對(duì)該癥狀我們開(kāi)出的藥方是：要理順渠道，首要是控制二批。二批商是沖流貨的罪魁禍?zhǔn)?，因他們與公司之間沒(méi)有銷售協(xié)議，公司無(wú)法對(duì)他們進(jìn)行有效管理。他們常常為了銷售自己經(jīng)銷的產(chǎn)品，而對(duì)分銷產(chǎn)品不惜平進(jìn)平出，擾亂了價(jià)格體系，對(duì)公司產(chǎn)品有極大的傷害性。找到根源，沈陽(yáng)公司特找開(kāi)了一次二批商訂貨會(huì)，在保持原公司二批價(jià)格不變的基礎(chǔ)上，公司另行給予獎(jiǎng)勵(lì)政策。以此來(lái)吸引各區(qū)域市場(chǎng)所有的二批商來(lái)參加。然后將這些二批商按管轄范圍分類，分別歸口在各經(jīng)銷商名下。公司，代理商，二批商分別簽定三方合同。把原對(duì)代理商的年終返利，分出部分給二批商。二批商必須遵守公司的價(jià)格體系，接受公司的管理。如果二批商再發(fā)生沖流貨，低價(jià)傾銷公司產(chǎn)品；代理商與二批商承擔(dān)連帶責(zé)任。通過(guò)加強(qiáng)對(duì)二批商的管理和監(jiān)控，沖流貨現(xiàn)象得到了有效的遏止，代理商與二批商的積極性得到了極大的提高。

總結(jié)：渠道紊亂癥的藥方是；找出根源，對(duì)癥下藥。獎(jiǎng)與懲雙管齊下，疏導(dǎo)與控制并舉。

第六癥：現(xiàn)金流梗塞癥

該癥狀主要表現(xiàn)為：貨款回轉(zhuǎn)慢，應(yīng)收款不斷增加。企業(yè)資金流出現(xiàn)斷裂，不堪負(fù)擔(dān)。這種癥狀在一些中小型企業(yè)，尤其是一些對(duì)大型商超直營(yíng)的企業(yè)尤為嚴(yán)重。大型商超銷量大，影響力高；但他們猶如一臺(tái)老虎機(jī)，占據(jù)了企業(yè)大部分的資金。漫長(zhǎng)的帳期，企業(yè)對(duì)之無(wú)可奈何?，F(xiàn)金流的梗塞會(huì)直接影響到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的倒閉。如當(dāng)年的巨人集團(tuán)，就栽在應(yīng)收款過(guò)于膨脹上。

案例：

上海一家日化公司，以生產(chǎn)洗發(fā)液，護(hù)膚露，美容膏等系列日化產(chǎn)品。企業(yè)創(chuàng)立之初，以大型連鎖商超，賣場(chǎng)和便利店為主。雖銷量穩(wěn)步提高，品牌也具有一定的知名度。但應(yīng)收款也步步攀升。因個(gè)別商超的倒閉，讓企業(yè)蒙受巨大損失。該公司為讓產(chǎn)品進(jìn)入這些KA渠道，花費(fèi)了巨資，放棄可惜；但不放棄，企業(yè)不堪負(fù)擔(dān)。

對(duì)該癥狀我們開(kāi)出的藥方是：優(yōu)化渠道，控制應(yīng)收款的增長(zhǎng)。采取的方法為；一把部分KA渠道轉(zhuǎn)交給代理商，企業(yè)承擔(dān)部分銷售費(fèi)用。以此轉(zhuǎn)嫁了部分應(yīng)收帳款。二 開(kāi)辟郊縣市場(chǎng)，公司加強(qiáng)對(duì)郊縣市場(chǎng)的直營(yíng)，采用現(xiàn)款現(xiàn)貨的形式，避免了應(yīng)收款的增加。三 外圍市場(chǎng)采用區(qū)域代理制，款到發(fā)貨，以保證資金在周轉(zhuǎn)率。四確保每月的銷售生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性，減少企業(yè)庫(kù)存。該企業(yè)經(jīng)過(guò)渠道調(diào)整，加強(qiáng)了對(duì)應(yīng)收款的控制，實(shí)現(xiàn)了銷量穩(wěn)步提高，而應(yīng)收款逐步下減的戰(zhàn)略目標(biāo)。

總結(jié)：現(xiàn)金梗塞癥的藥方是：優(yōu)化渠道，轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)；嚴(yán)密計(jì)劃，減少庫(kù)存。　

第七癥；招商不力癥

新企業(yè)創(chuàng)立，新產(chǎn)品上市；不少企業(yè)花費(fèi)了巨資，但效果平平。各種交易博覽會(huì)如糖酒會(huì)，醫(yī)藥會(huì)，廣交會(huì)等，各企業(yè)大展拳腳，請(qǐng)名人助陣，大密度廣告宣傳以及各種促銷活動(dòng)等，但都收效不大。在同質(zhì)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，招商工作難度越來(lái)越高?！　?/span>

案例：

杭州一家中美合資企業(yè)，生產(chǎn)數(shù)碼指紋鎖。該企業(yè)運(yùn)用了世界最先進(jìn)的數(shù)碼指紋技術(shù)，在產(chǎn)品質(zhì)量，售后服務(wù)等方面具有先天篤厚的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)把產(chǎn)品定位為民用產(chǎn)品，但因其價(jià)格高，以及普通消費(fèi)者對(duì)高科技產(chǎn)品的畏懼心理，產(chǎn)品推廣阻力重重；招商進(jìn)展緩慢。

針對(duì)招商不力癥，我們開(kāi)出了瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，樣板市場(chǎng)先行的藥方。首先把大中城市的高檔住宅作為目標(biāo)市場(chǎng)，在杭州上海建立樣板市場(chǎng)。與房產(chǎn)商直接合作，對(duì)高檔住宅區(qū)的樣板房采取免費(fèi)贈(zèng)送的形式。房產(chǎn)商通過(guò)對(duì)每戶住宅安裝數(shù)碼指紋鎖，極大提升了小區(qū)的品位；企業(yè)通過(guò)房產(chǎn)商對(duì)產(chǎn)品的使用和售后服務(wù)，打開(kāi)了市場(chǎng)，提升了品牌的影響力。因產(chǎn)品在樣板市場(chǎng)的成功，其他地區(qū)的經(jīng)銷商份份來(lái)電，要求經(jīng)銷公司產(chǎn)品。乘此良機(jī)，公司召開(kāi)了全國(guó)招商會(huì)，制訂了嚴(yán)格招商流程和銷售協(xié)議。招商會(huì)取得了空前的成功。產(chǎn)品迅速在全國(guó)二十多個(gè)省市自治區(qū)建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。

總結(jié)：招商不力癥的藥方是：創(chuàng)建贏利模式，選定市場(chǎng)目標(biāo)，建立樣板，求取共贏。　　

第八癥：產(chǎn)品跟風(fēng)癥

歌中唱道：“跟著感覺(jué)走”。一些企業(yè)創(chuàng)新能力低，缺乏對(duì)市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展的預(yù)判；干脆就跟著同類龍頭企業(yè)的步驟走。市場(chǎng)什么好賣，就生產(chǎn)類似產(chǎn)品。尤其是一些快速消費(fèi)品行業(yè)，技術(shù)含量低；抄襲他人的包裝以及產(chǎn)品概念，省心又省力。龍頭企業(yè)撐大了市場(chǎng)，跟隨在后面多少能分一杯羹。產(chǎn)品跟隨策略，不但被中小型企業(yè)沿用；就連一些明星企業(yè)也紛紛采用。比

產(chǎn)品跟風(fēng)癥對(duì)企業(yè)的傷害是巨大的。首先減低了企業(yè)在消費(fèi)者心中的地位。跟隨，模仿其他企業(yè)的產(chǎn)品，先把自己降為二流企業(yè)。其次產(chǎn)品的模仿雖比較簡(jiǎn)單，但企業(yè)自身與被模仿企業(yè)相比，在市場(chǎng)資源，銷售能力以及人才儲(chǔ)備等方面，有先天的缺陷。取得成功的概率很低。第三，品牌建立講究的先入為主?！案蕿槿撕蟆?，很難超越領(lǐng)先者。大力度的廣告投入，其結(jié)果是為他人做嫁衣。　
產(chǎn)品跟隨風(fēng)的癥結(jié)所在是：企業(yè)過(guò)于自信自己的實(shí)力，淡化了自己的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)。

案例：

浙江一家家用電器生產(chǎn)企業(yè)。原以兒榨汁機(jī)為主。豆?jié){機(jī)的流行，推出了瓶裝豆?jié){機(jī)。洗碗機(jī)的流行，又推出了洗碗機(jī)。產(chǎn)品增至二十多種，但銷量卻未有起色。反而該企業(yè)的主打產(chǎn)品榨汁機(jī)的銷量，卻逐年下降。企業(yè)在困境中求生存。

針對(duì)產(chǎn)品跟風(fēng)癥，我們開(kāi)出的藥方是放棄雞肋產(chǎn)品，砍掉枝節(jié)，特出重點(diǎn)。舍洗碗機(jī)系列產(chǎn)品，豆?jié){機(jī)的銷售局限于個(gè)別市場(chǎng)；企業(yè)的重點(diǎn)圍繞榨汁機(jī)新品的開(kāi)發(fā)。以個(gè)性化的產(chǎn)品組合和順應(yīng)時(shí)尚需求之發(fā)展；宣導(dǎo)綠色，健康和快樂(lè)的家庭生活理念。配以廣告宣傳，深度分銷，終端陳列等，重新贏得市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)調(diào)整，產(chǎn)品品種少了一大半，而銷售量卻提升了68%。取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。

總結(jié)：產(chǎn)品跟隨風(fēng)癥藥方：放棄雞肋，砍掉枝節(jié)；特出重點(diǎn)，保持本色。

第九癥，管理多頭癥

該癥狀主要表現(xiàn)為：企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)混亂，管理人員職責(zé)不明?；蛘咂髽I(yè)股東過(guò)多，權(quán)利不集中。發(fā)號(hào)施令的人太多，下屬人員無(wú)從適從。一些企業(yè)經(jīng)歷了一段發(fā)展時(shí)期，應(yīng)管理層的親屬關(guān)系，或者創(chuàng)始時(shí)多股東投入，職責(zé)不明，而導(dǎo)致后期管理上的混亂。領(lǐng)導(dǎo)多了，就成了沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)。該癥狀在一些家族企業(yè)，或股份制企業(yè)時(shí)常出現(xiàn)，

該癥狀對(duì)企業(yè)是危害是：企業(yè)工作效率的減低，人才的流失。人際關(guān)系復(fù)雜，內(nèi)耗增加；企業(yè)喪失了發(fā)展的良機(jī)。比較典型的是廣東愛(ài)多電器公司，“愛(ài)多”VCD曾風(fēng)靡一時(shí)，就因股權(quán)上的爭(zhēng)執(zhí)，而導(dǎo)致企業(yè)的消亡。

案例：

江蘇一家化纖公司，以生產(chǎn)各類纖紡制品為主。創(chuàng)立之處，有五位股東加入；企業(yè)主要管理層由這五位股東擔(dān)任。創(chuàng)業(yè)之處，這五位股東齊心合力；但雖這企業(yè)的發(fā)展，盈利的增加，相互間的矛盾越演越烈。五股東各行其事，下屬人員拉幫結(jié)派，部分對(duì)立，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重。效益直線下降。

對(duì)管理多頭癥，我們開(kāi)出的藥方是：股權(quán)分離，確立核心。企業(yè)最大股權(quán)擁有者即董事長(zhǎng)，采用贖買的方法，購(gòu)買其他股東的股權(quán)。不愿出售的股東，采用干股分紅的方式；讓四位股東退出企業(yè)管理層。企業(yè)確立了以董事長(zhǎng)為核心的管理結(jié)構(gòu)。聘用了一批高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人充實(shí)至企業(yè)中高層。企業(yè)理順了管理架構(gòu)，明確了職權(quán)范圍。企業(yè)重回正常軌道。該企業(yè)經(jīng)過(guò)管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，當(dāng)年的銷售量翻了一番。

總結(jié)：管理多頭癥的藥方是：分離股權(quán)，理順關(guān)系；確立核心，明確職權(quán)。

第十癥：貪功冒進(jìn)癥

企業(yè)對(duì)市場(chǎng)過(guò)于樂(lè)觀，對(duì)自己實(shí)力過(guò)于自信；銷售管理部門(mén)為完成銷售指標(biāo)，不計(jì)成本；在市場(chǎng)拓展上，不顧條件是否成熟，就多方位推進(jìn)，全面開(kāi)花。其結(jié)果是做了一鍋夾生飯。大量的產(chǎn)品堆在經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)里，銷不出去。大筆應(yīng)收款收不回來(lái)。銷售員們紛紛改換門(mén)庭，扔下一個(gè)爛攤子無(wú)人收拾。

貪功冒進(jìn)癥讓企業(yè)名譽(yù)掃地，蒙受巨大損失。產(chǎn)品在市場(chǎng)銷售不暢，為后期再啟動(dòng)增加了很大的難度。常常讓企業(yè)一蹶不振。

案例：

上海一家音響企業(yè)，生產(chǎn)各種家用小型音響。。該企業(yè)創(chuàng)立之初，為了迅速打開(kāi)市場(chǎng)，建立網(wǎng)絡(luò)。制定了代理商半款代理的銷售政策。即代理商，首批貨只要付一半款，所欠貨款作為市場(chǎng)投入費(fèi)用，支付一些產(chǎn)品的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，宣傳費(fèi)等。企業(yè)盤(pán)算：收回一半貨款，企業(yè)就收回了成本。銷售人員為了開(kāi)拓市場(chǎng)，不惜給代理商各種承諾。結(jié)果代理商到發(fā)展了不少，但首批貨發(fā)出去之后，不見(jiàn)回轉(zhuǎn)。產(chǎn)品進(jìn)入代理商倉(cāng)庫(kù)里，銷售不暢。代理商紛紛要求退貨，銷售員看情況不妙，也都溜之大吉。企業(yè)進(jìn)退兩難，陷入困境。

針對(duì)盲目冒進(jìn)癥，我們開(kāi)出的藥方是：以退為進(jìn)，推倒重來(lái)。企業(yè)把積壓在代理商倉(cāng)庫(kù)的產(chǎn)品，全部退回。以此來(lái)挽回企業(yè)的信譽(yù)。企業(yè)雖造成了一定的損失，但至少重新建立了與經(jīng)銷商信任關(guān)系。然后對(duì)市場(chǎng)，對(duì)原代理商重新審定。確定重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)，選擇一批合適的代理商。企業(yè)與代理商齊心合力，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)IT行業(yè)渠道。然后逐步向數(shù)碼市場(chǎng)推進(jìn)。該企業(yè)產(chǎn)品逐漸在江浙市場(chǎng)占穩(wěn)腳跟。

總結(jié)：盲目冒進(jìn)癥的藥方：以退為進(jìn)。從頭做起，從基礎(chǔ)做起。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，量力而行。