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【案例】云南白藥牙膏開辟保健品牙膏市場 |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：4787 發(fā)布時(shí)間：2019-12-9 16:50:05 |
| 云南白藥牙膏開創(chuàng)保健品牙膏市場 2005年年初，云南白藥牙膏上市，主要銷售點(diǎn)是藥店，還有一些超市和便利店。2006年底，云南白藥牙膏的銷售額累計(jì)已達(dá)到3個(gè)億；2008年底，其銷售額累計(jì)已沖破10億，成功開拓了功能性牙膏高端市場，成為醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)軍日化領(lǐng)域的典范。 當(dāng)時(shí)國內(nèi)牙膏市場業(yè)內(nèi)以年產(chǎn)量大小劃分為三大陣營：以高露潔、佳潔士為代表的外資品牌牢牢把持第一陣營，市場份額超過2／3，且增長勢頭強(qiáng)勁，已大舉進(jìn)攻農(nóng)村市場；第二陣營是年產(chǎn)量1億支以上的幾大國產(chǎn)品牌，黑人、中華、兩面針、冷酸靈、六必治、立白等，但市場份額在萎縮，由最初的90％滑到不足30％；第三陣營是雜牌軍，主要是一些地方品牌。 云南白藥集團(tuán)如何在如此競爭激烈的市場爭得一席之地？看清了牙膏市場行情后，云南白藥牙膏決定不做普通日化，不和高露潔、佳潔士正面出擊。集團(tuán)將云南白藥牙膏定位為保健品牙膏，主要訴求防止牙齦出血、潰瘍等口腔疾?。恢饕哌B鎖藥房渠道。定價(jià)上也與其他牙膏品牌有所區(qū)隔，20元左右一支定位于高端市場。由此，云南白藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化，建立與其他牙膏品牌之間的競爭壁壘，從而獲得了市場的認(rèn)同和一定的市場份額。 云南白藥發(fā)揮自身的品牌優(yōu)勢，利用藥企熟悉的保健品市場，通過牙膏與保健品的關(guān)聯(lián)嫁接，創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，開創(chuàng)了保健品牙膏新市場；而這一領(lǐng)域是高露潔、佳潔士等所不熟悉的，可以有效的進(jìn)行競爭阻擊。  戴爾的直銷戰(zhàn)略 戴爾計(jì)算機(jī)進(jìn)入市場時(shí)發(fā)現(xiàn)，PC 機(jī)的傳統(tǒng)銷售渠道已經(jīng)被IBM 等公司占滿。由于IBM多年的苦心經(jīng)營，以其強(qiáng)大的實(shí)力，和給予渠道成員諸多的優(yōu)惠條件和合作好處，初生牛犢的戴爾是很難提供這些的。業(yè)界的眾多經(jīng)銷商、零售商自然都一邊倒地站在了IBM 這些公司的一邊。在這樣強(qiáng)大的銷售渠道壁壘面前，戴爾要想勉強(qiáng)擠進(jìn)去是不值得的，既得不到經(jīng)銷商的支持，也做不出自己的品牌。于是，戴爾公司設(shè)計(jì)了新的游戲規(guī)則：直銷戰(zhàn)略，以個(gè)性化定做等配套戰(zhàn)術(shù)上市推廣，有效的避開了進(jìn)入傳統(tǒng)渠道與IBM 正面競爭。 一般來說，現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)控制了批發(fā)或零售渠道，長期的業(yè)務(wù)交往使他們之間形成了穩(wěn)固的關(guān)系，而這種關(guān)系能獨(dú)占渠道并具有排他性。此時(shí)新進(jìn)入者遇到的進(jìn)入壁壘高不可攀，迫使他們干脆放棄進(jìn)入或建立全新的銷售渠道。戴爾聰明地選擇了后者，自己建立了新的銷售渠道，然后再在這個(gè)渠道中設(shè)立了堅(jiān)實(shí)的壁壘。  格蘭仕的價(jià)格優(yōu)勢 格蘭仕集團(tuán)最開始專注于微波爐的生產(chǎn)，以做OEM 起家。他們利用國外提供的技術(shù)和設(shè)備資源，在完成代工產(chǎn)量的同時(shí)，以本土低廉的人力成本和連班制的工作方式生產(chǎn)微波爐系列產(chǎn)品，搭便車獲得了豐厚的利潤，更獲得了總體生產(chǎn)成本降低的競爭優(yōu)勢。于是，格蘭仕以總成本優(yōu)勢領(lǐng)先為核心競爭力，屢屢掀起了一次又一次的降價(jià)風(fēng)潮，并因此獲得了“價(jià)格屠夫”的稱號，同時(shí)也取得了占有微波爐全球市場份額35%的驕人業(yè)績。 格蘭仕的核心競爭力歸納起來就是八個(gè)字：規(guī)模制造、成本領(lǐng)先。  格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)始終堅(jiān)持了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而它之所以如此頻繁的大幅度降價(jià)，就在于其成本比競爭對手低許多，有足夠大的利潤空間。一方面它迅速擴(kuò)大生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；另一方面，通過降價(jià)和立體促銷來擴(kuò)大市場容量，提高市場占有率，從而在短期內(nèi)使自己的實(shí)力獲得迅猛提高。 格蘭仕作為一個(gè)發(fā)展中國家的發(fā)展中的企業(yè)來說，確實(shí)是一個(gè)奇跡。對于突破總成本領(lǐng)先優(yōu)勢制造的壁壘，對于格蘭仕以總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢構(gòu)筑的堅(jiān)固壁壘，許多企業(yè)是望塵莫及的。這個(gè)案例的借鑒意義在于，一旦擁有了這樣的優(yōu)勢，幾乎干什么都是對的，等于建立了新的游戲規(guī)則。只要不發(fā)生嚴(yán)重的偏差，其優(yōu)勢就可以得到持續(xù)的保持。 長虹壟斷上游資源 2000 年初，康佳、長虹、創(chuàng)維等彩電巨頭掀起了猛烈的價(jià)格戰(zhàn)，使得彩電產(chǎn)品的銷售利潤不斷降低。長虹廠老總倪潤峰秘密籌劃了一個(gè)驚人之舉，他組織了幾組特別任務(wù)小分隊(duì)，到國內(nèi)各大彩管廠秘密收購彩色電視顯像管，試圖在一夜之間基本壟斷上游資源，制造牢不可破的進(jìn)入壁壘，成為中國農(nóng)村市場的彩電霸主。雖然后來長虹此舉并沒有獲得完全的成功，但其強(qiáng)大的魄力還是讓國內(nèi)彩電企業(yè)都著實(shí)捏了一把汗。 在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)生物鏈中，供應(yīng)商、制造商和渠道分銷商都是各自為政的，彼此之間完全屬于獨(dú)立的行業(yè)。其交易的成本和收益隨著行情和各自的價(jià)值體系而變動(dòng)。但是，隨著競爭環(huán)境的日益激烈，企業(yè)發(fā)現(xiàn)僅僅依靠在制造環(huán)節(jié)和分銷環(huán)節(jié)上的競爭已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。越來越多的企業(yè)打破從前的游戲規(guī)則，嘗試這與價(jià)值鏈上游資源企業(yè)合作，達(dá)到有效調(diào)控上游資源，鍛造不同于核心技術(shù)和分銷能力的新的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。  卡位，創(chuàng)造新的游戲規(guī)則 上面列舉的這些企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)：在現(xiàn)有已成熟的市場中找到了有效的切入點(diǎn)，并充分利用和整合企業(yè)的自身優(yōu)勢，準(zhǔn)確卡位。通過卡位，開辟新的市場、新的渠道、新的 商業(yè)模式，創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，開辟藍(lán)海，使對手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿和超越，建立了不易攻破的競爭壁壘和持久的競爭優(yōu)勢。
表3-2 通過卡位建立競爭優(yōu)勢
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