行業(yè)研究
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工業(yè)品渠道扁平化設(shè)計(jì)
點(diǎn)擊次數(shù)：5064 發(fā)布時(shí)間：2019-4-2 10:05:12
所謂對(duì)工業(yè)品的界定，特指專供于行政機(jī)關(guān)以及企事業(yè)單位的產(chǎn)品及服務(wù)。因其產(chǎn)品屬性的特殊性，必然就決定著工業(yè)品的銷售渠道與其他行業(yè)之間有很大的差異性。工業(yè)品的銷售呈以下三個(gè)特點(diǎn)：一 單次銷售量大。往往工業(yè)品單次銷售量為幾十萬，幾百萬甚至上千萬。單次購買金額的巨大，必然會(huì)拉長(zhǎng)購買周期。從洽談到簽約，往往會(huì)經(jīng)歷數(shù)個(gè)月甚至一年以上的時(shí)間。二 撇開價(jià)格，品質(zhì)等因素；關(guān)系營(yíng)銷在工業(yè)品銷售中占據(jù)主導(dǎo)地位。尤其是在同質(zhì)化嚴(yán)重，技術(shù)含量低的領(lǐng)域；關(guān)系營(yíng)銷往往決定了某一銷售項(xiàng)目的成敗。三 售后服務(wù)成為工業(yè)品銷售過程中的不可分割的重要部分。因工業(yè)品的特殊性，售后服務(wù)成為銷售工作的延續(xù)。也是工業(yè)品企業(yè)建立企業(yè)品牌和確立行業(yè)地位的重要工作內(nèi)容。
正因?yàn)楣I(yè)品銷售的三大特點(diǎn)就必然決定著工業(yè)品的銷售渠道必須走扁平化的道路。所謂渠道的扁平化是指企業(yè)在設(shè)定和修正銷售渠道時(shí)，壓縮中間環(huán)節(jié)，以保證生產(chǎn)企業(yè)與客戶之間直接或間接地對(duì)接。工業(yè)品與快速消費(fèi)品之間有著很大的差異性，這就決定著工業(yè)品難以象快銷品那樣可以設(shè)立一級(jí)，二級(jí)甚至三級(jí)，四級(jí)代理商。工業(yè)品的銷售渠道一般有直營(yíng)與代理兩種。直營(yíng)是指生產(chǎn)企業(yè)直接將產(chǎn)品銷售到用戶單位的銷售模式。而經(jīng)銷是指生產(chǎn)企業(yè)通過地區(qū)代理商將其產(chǎn)品銷售給客戶。工業(yè)品的代理一般遵循為生產(chǎn)企業(yè)----代理商----用戶單位的模式。其中不宜再設(shè)立分銷商或二級(jí)代理商。
生產(chǎn)企業(yè)對(duì)其產(chǎn)品渠道的設(shè)計(jì)一般取決于三個(gè)因素：一 是產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群體。生產(chǎn)企業(yè)通過對(duì)其產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位，來劃分和界定自己的目標(biāo)客戶群體。以此來設(shè)立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)框架。二 各區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)。中國地域遼闊，各市場(chǎng)之間差異性很大。這就必然要求工業(yè)品企業(yè)在設(shè)定自己產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)時(shí)，與當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境相匹配。三 對(duì)各市場(chǎng)的主次之分。尤其是發(fā)展中的企業(yè)，對(duì)全國各地市場(chǎng)都會(huì)做重點(diǎn)市場(chǎng)和非重點(diǎn)市場(chǎng)之分。對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)與非重點(diǎn)市場(chǎng)的銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)定有所不同。因此生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行銷售渠道設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)依據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和營(yíng)銷戰(zhàn)略，兼顧各市場(chǎng)之特點(diǎn)來進(jìn)行。
銷售渠道是維系企業(yè)生存之血脈，是企業(yè)所擁有的最大資源。利樂公司始終壟斷著國內(nèi)利樂包材市場(chǎng)，憑借的不僅僅是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，更重在于近二十年來在國內(nèi)市場(chǎng)人脈關(guān)系的積累以及穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)體系。工業(yè)的銷售渠道有三大特點(diǎn)：一 排他性?？熹N品的銷售渠道可以兼容數(shù)家同類產(chǎn)品；而工業(yè)品的銷售渠道處于“有他無我，有我無他”的敵對(duì)狀態(tài)。二 時(shí)效性?？焖傧M(fèi)品雖有淡旺季之分。但渠道的建立幾乎沒有時(shí)效性。而工業(yè)品的銷售渠道往往固定在一個(gè)特定的時(shí)段內(nèi)。“過了這個(gè)村，就沒這個(gè)店”。三 固定性。工業(yè)品的銷售渠道往往固定在一個(gè)特定的范圍之內(nèi)，難以伸縮和延伸。而快速消費(fèi)品的渠道伸縮性很強(qiáng)，渠道有一個(gè)不斷延伸的過程。
因此工業(yè)品企業(yè)在設(shè)計(jì)其產(chǎn)品銷售渠道過程中，必然兼顧所處行業(yè)之特點(diǎn)，有的放矢。工業(yè)品渠道扁平化設(shè)計(jì)有將如何進(jìn)行呢？
企業(yè)銷售渠道設(shè)計(jì)的誤區(qū)
工業(yè)品行業(yè)各企業(yè)之間的渠道模式有其雷同的地方，但又各有自身的特點(diǎn)。工業(yè)品企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的渠道往往會(huì)陷入三大誤區(qū)：
第一大誤區(qū)：以客戶資源來設(shè)定自己的渠道模式。比如生產(chǎn)建材的企業(yè)，其房地產(chǎn)客戶關(guān)系密切，客戶資源較多。其渠道模式以房地產(chǎn)企業(yè)為中心。整個(gè)銷售的中心也就圍繞著房地產(chǎn)企業(yè)來展開。這種渠道模式能使自身客戶資源實(shí)現(xiàn)利益最大化。但弊端也非常明顯。因渠道面的狹窄，會(huì)極大限制住渠道的擴(kuò)展，增大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)波動(dòng)，就對(duì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。
第二大誤區(qū)：以銷售人員來設(shè)定自己的渠道模式。剛起步的工業(yè)品企業(yè)先期的渠道模式根據(jù)現(xiàn)行的銷售人員所掌握的資源以及所熟悉的銷售領(lǐng)域來設(shè)定自己的渠道模式。比如一家剛建立的機(jī)電銷售企業(yè)，有的業(yè)務(wù)人員擅長(zhǎng)大客戶銷售，就在各地區(qū)建立代理商的銷售模式；有的銷售員擅長(zhǎng)項(xiàng)目性模式，就以該銷售員為核心，開拓項(xiàng)目渠道領(lǐng)域。。這種渠道設(shè)定模式，有利于人盡其才，但這種渠道設(shè)定模式會(huì)忽視了企業(yè)產(chǎn)品真正的核心優(yōu)勢(shì)，并在渠道上引起混亂。
第三誤區(qū)：以產(chǎn)品的定位來設(shè)定自己的銷售渠道。工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品推向推向市場(chǎng)之初，會(huì)對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行定位。是將自己的產(chǎn)品定位在高檔，中檔還是低檔等層面上。如果定位在高檔層次的，就會(huì)將渠道模式設(shè)定為走高端路線，以品質(zhì)和服務(wù)取勝。如果定位在中低檔層面上，走價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的路線。這種渠道設(shè)定的模式看似很科學(xué)。但會(huì)讓企業(yè)的銷售人員導(dǎo)入一個(gè)誤區(qū)。
工業(yè)品與快銷品的渠道模式有本質(zhì)性的區(qū)別。在快銷品的渠道模式中，可讓消費(fèi)群體分為高中低檔三個(gè)層面。根據(jù)消費(fèi)習(xí)慣和購買能力，能有清晰的區(qū)分。而工業(yè)品的銷售渠道呈渠道面寬而平之特點(diǎn)，客戶的購買需求僅僅從價(jià)格上，難以作準(zhǔn)確的區(qū)分。完全以產(chǎn)品價(jià)格來界定客戶群體，會(huì)讓企業(yè)喪失銷售機(jī)會(huì)。
工業(yè)品的銷售渠道一般為分四大類型：大客戶渠道，項(xiàng)目型渠道，代理商渠道和直營(yíng)型渠道。
針對(duì)這四種類型，工業(yè)品企業(yè)來如何設(shè)計(jì)自己的銷售渠道模塊呢？本文重點(diǎn)介紹直營(yíng)渠道，大客戶渠道和代理商渠道設(shè)計(jì)模型。
企業(yè)的直營(yíng)渠道設(shè)計(jì)模型
幾乎所有的工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)都有自己的直營(yíng)銷售隊(duì)伍。其銷售量占據(jù)了企業(yè)60%的份額。但工業(yè)品企業(yè)的歷史緣由已經(jīng)行業(yè)慣性，往往導(dǎo)致了在建立和管理直營(yíng)隊(duì)伍過程中存在這諸多的困惑和不足。
見圖標(biāo)（某家鋼材廠直營(yíng)部銷售員09年銷售報(bào)表）
從該公司直營(yíng)部09年的銷售報(bào)表中似乎看不出什么問題。銷售業(yè)績(jī)?cè)谄椒€(wěn)增長(zhǎng)，每季度保持著30%以上的增長(zhǎng)率。但仔細(xì)分析一下，還是有諸多問題被銷售數(shù)據(jù)所掩蓋著。該直營(yíng)部五位銷售人員都有明顯不同。這五個(gè)人可分為五種類型。
一 混日子型（張小華）。
張小華每季度的銷售忽高忽低，起伏很大。并且其所管轄的市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)幾乎呈停頓狀態(tài)?？恐恍├峡蛻艋祜埑浴Ｉ顩]激情，工作沒斗志。這類人雖然也能完成一些銷售量，但對(duì)公司是弊大于利。屬于被淘汰范圍之內(nèi)的。
二 菜鳥型（李勝）。
李勝雖然完成的銷售量不是很大，但始終處于平穩(wěn)狀態(tài)。說明他工作很努力，但或許是新手，或者客戶資源不足，真正完成先期的積累。這類人雖然在近期看不出其對(duì)公司的貢獻(xiàn)，但未來必然會(huì)成為銷售精英和骨干。屬于重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。
三 守成型（朱其）。
朱其每月達(dá)成的銷售量始終很平穩(wěn)，幾乎無起伏。說明他對(duì)客戶的維護(hù)能力強(qiáng)，但拓展能力不足。這類人性格穩(wěn)重，做事有條理，但缺乏冒險(xiǎn)拼搏精神。安于現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的忠誠度高。屬于可信賴的對(duì)象，但需給其增加壓力。
四 過山車型（楊華）。
楊華的每季度銷售量呈過山車型狀態(tài)。高低起伏很大。這類人敢說敢想敢做，以激情代替理智，自負(fù)而又張揚(yáng)。有滿腔的熱情，但缺乏正確的做事方法。對(duì)工作的熱情忽高忽低，順利時(shí)得意忘形，失意事一落千丈。屬于限制只用類型。這類人用好是精英，用不好有可能是害群之馬。
五 骨干型（陳勇）。
陳勇的每季度銷售額不僅在平穩(wěn)增長(zhǎng)，其銷售量占據(jù)了直營(yíng)部近70%的比重。屬于公司的銷售精英和骨干人員。這類人有過人的工作能力和銷售技巧，并且對(duì)工作認(rèn)真投入，多客戶熱情周到。這類人才的流失，對(duì)企業(yè)的影響是巨大的。屬于企業(yè)重點(diǎn)保護(hù)對(duì)象。
通過以上對(duì)五位銷售人員的分析，我們可以從中發(fā)現(xiàn)該公司在直營(yíng)的組建和管理中，存在著以下幾點(diǎn)問題：
一 直營(yíng)部銷售人員始終處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)合作力較差。
工業(yè)品企業(yè)的銷售幾乎處個(gè)人英雄主義時(shí)代，一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展都依托這企業(yè)內(nèi)部的一兩個(gè)銷售精英或者一兩個(gè)優(yōu)質(zhì)代理商。他們的銷售量占據(jù)著企業(yè)的主導(dǎo)。而個(gè)人英雄主義的特出，就壓制企業(yè)銷售部門其他新人的崛起。企業(yè)精英幾乎能決定著企業(yè)的銷售正狀況，把控著企業(yè)的銷售資源，這便導(dǎo)致企業(yè)銷售內(nèi)部地位的不對(duì)等。其他有能力有潛質(zhì)的銷售人員難以脫穎而出。所以這類企業(yè)的老總在感嘆：企業(yè)多幾個(gè)銷售精英又有多好呀。而現(xiàn)實(shí)狀況是在大樹底下，難以長(zhǎng)出另一課參天大樹。
這就是企業(yè)放羊式管理出現(xiàn)的弊端。銷售人員產(chǎn)品推廣活動(dòng)的進(jìn)展已經(jīng)工作績(jī)效，不僅僅依據(jù)其工作能力和努力程度，更在于企業(yè)提供的工作環(huán)境已經(jīng)提供的幫助。企業(yè)將銷售的全過程分成八個(gè)部分。即洽談，立項(xiàng)，---------- 簽約，服務(wù)。每位銷售員根據(jù)其強(qiáng)項(xiàng)轉(zhuǎn)項(xiàng)負(fù)責(zé)一個(gè)或兩三個(gè)部分，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)合力。這就是團(tuán)隊(duì)合作力。
上文案例中，銷售人員之間差距很大，對(duì)工作的態(tài)度和熱情千差萬別。企業(yè)管理者對(duì)銷售人員缺乏引導(dǎo)和督促。這就導(dǎo)致了外表看銷售量在平穩(wěn)增長(zhǎng)，但實(shí)際上銷售數(shù)據(jù)的背后卻是危機(jī)四伏，暗濤洶涌。
二 專注于結(jié)果的考核，忽略掉對(duì)過程的管控。
工業(yè)品企業(yè)對(duì)銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)無一例外都是采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡(jiǎn)單直白，對(duì)銷售人員積極性的提高也有一定的推動(dòng)左右。但任何一招，如果用上幾十年不變，總是疲掉的社會(huì)。現(xiàn)在的銷售人員年輕一代，生活無太大的壓力。追求生活品質(zhì)，追求精神上的享受。對(duì)金錢的欲望不象六七十年代的人你們強(qiáng)烈。免不了在工作上放松對(duì)自己的要求。尤其是在剛起步階段，遇到一些挫折和困難，就會(huì)懷疑自己的能力，動(dòng)搖自己的斗志。對(duì)自己的潛能產(chǎn)生懷疑。公司對(duì)這些員工不加以培訓(xùn)和引導(dǎo)，慢慢地會(huì)讓員工失去工作信心。
管理的客戶的內(nèi)容是“控制“?？刂剖裁矗烤褪强刂乒ぷ鞯娜^程。離開了控制，組織結(jié)構(gòu)就成一盤散沙，離開了工作，客戶資源會(huì)流失，銷售量會(huì)下降。離開控制，企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本會(huì)提高，利潤(rùn)會(huì)減低。所以所謂的營(yíng)銷管理就是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)全過程的管控。離開了過程的管控，管理也就流于形式。（工業(yè)品銷售管控，下文詳盡闡述）。
三 績(jī)效考核不盡合理，缺乏層次性。
在以上案例中，之所以出現(xiàn)混日子型，沉穩(wěn)型以及過山車型的銷售員。在績(jī)效考核體系中，激勵(lì)和推動(dòng)力明顯薄弱。對(duì)各銷售人員雖然制定出銷售指標(biāo)，但完成指標(biāo)和未完成指標(biāo)之間的差距性不大。指標(biāo)的杠桿過于平均，對(duì)各市場(chǎng)的實(shí)際狀況考慮不充分。這就導(dǎo)致在實(shí)際考核中銷售員以達(dá)成銷售指標(biāo)為終極目標(biāo)，進(jìn)一步向前推進(jìn)的后勁不足。這就導(dǎo)致部分市場(chǎng)始終處于不溫不火狀態(tài)。銷售人員逐步趨于平庸，頂級(jí)銷售人。
考核方案除了有硬性指標(biāo)，但必須兼顧到市場(chǎng)的成熟度，銷售的增長(zhǎng)率以及費(fèi)用率等因素加以綜合考慮?？己梭w系的完善，不斷能提高銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力，更在強(qiáng)化銷售人員的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和管控能力。
工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)在直營(yíng)管理中存在的問題點(diǎn)還很多，如銷售人員綜合素質(zhì)參差不齊，人員流動(dòng)性大，運(yùn)作流程的缺失，售后服務(wù)的不完善等等。本文就不一一加以闡述。那如何建立起企業(yè)的直營(yíng)系統(tǒng)呢？主要有五大步驟：
一、建立客戶信息資料庫。
一般工業(yè)品企業(yè)客戶市場(chǎng)信息來源過于三個(gè)方面：一是銷售人員信息收集。二是公眾信息的匯總。三行業(yè)內(nèi)信息的采集。針對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化以及同質(zhì)化嚴(yán)重的市場(chǎng)，這幾方便的信息來源明顯的不夠的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，往往在于領(lǐng)先一小步。這微弱的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，往往在信息第一時(shí)間內(nèi)獲得。企業(yè)除了以上三種常用的方式以外，市場(chǎng)及客戶信息資料的收集還有以下幾種方法：
1、行業(yè)動(dòng)態(tài)分析。
每一個(gè)細(xì)分行業(yè)，始終處于動(dòng)態(tài)變化之中。一些外部情況的變化，比如：國際政策宏觀調(diào)整，金融政策的變化，供需矛盾之間的平衡等，都對(duì)行業(yè)的演變產(chǎn)生影響。比如近期國家為拉動(dòng)內(nèi)需，加大了基建設(shè)施的投入，這就意味著與此相配套的建材行業(yè)，基建行業(yè)，鋼材行業(yè)等將會(huì)呈高速發(fā)展。國際金融調(diào)控的背后，是在抑制通貨膨脹。這就不難分析出近期內(nèi)原副材料的漲價(jià)幅度會(huì)受到相應(yīng)的抑制。
總之工業(yè)品企業(yè)不僅僅需要研究自己本行業(yè)的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，更需關(guān)注相關(guān)行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。通過對(duì)相關(guān)行業(yè)的分析，能找到潛在的市場(chǎng)需求和潛在的客戶。在客戶爭(zhēng)奪中，能比同行領(lǐng)先一步，占得先機(jī)。
2、政府內(nèi)部文件以及市政規(guī)劃。
政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的調(diào)控，往往是行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。政府一些內(nèi)部文件的出臺(tái)，會(huì)對(duì)行業(yè)的演變產(chǎn)生直接的影響。比如地方政府《環(huán)境保護(hù)法》的出臺(tái)，意味著一大批高污染，高消耗的企業(yè)將被強(qiáng)行遷移或倒閉等。有些政府內(nèi)部文件在未公開之前，搶先知道內(nèi)容，就能及時(shí)采取對(duì)策。
3、相關(guān)行業(yè)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況以及新興入行企業(yè)的背景和規(guī)模等。
各個(gè)行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況皆不相同，有好有壞。經(jīng)營(yíng)狀況呈良性循環(huán)的企業(yè)，會(huì)加速擴(kuò)張的步伐；經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)就有可能被收購或消亡。關(guān)注相關(guān)行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，就意味著能抓住商機(jī)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)狀況優(yōu)異的企業(yè)，是重點(diǎn)服務(wù)和關(guān)注的對(duì)象，這類企業(yè)的擴(kuò)展，在基建，設(shè)備等方面就是商機(jī)。如能未雨綢繆，盡早聯(lián)絡(luò)好感情，就在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)。
各個(gè)行業(yè)每年都會(huì)有新企業(yè)加盟進(jìn)來。新進(jìn)入的企業(yè)一切都得從頭開始，與新企業(yè)建立其供應(yīng)關(guān)系，能成為長(zhǎng)久穩(wěn)固的合作伙伴。與新興企業(yè)之間的合作，與競(jìng)爭(zhēng)同行之間都在同一個(gè)起跑線上，如對(duì)信息掌握早先一步，獲得成功的概率就高了許多。
建立客戶資料庫的方法還有很多，比如行業(yè)內(nèi)部雜志，同行間的聚會(huì)，“線人”提供的情報(bào)等等?？蛻粜畔①Y料庫的完善，能讓企業(yè)在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步，占據(jù)先機(jī)。
工業(yè)品企業(yè)建立信息資料庫流程示意圖
二、組建銷售團(tuán)隊(duì)。
銷售團(tuán)隊(duì)的組建關(guān)鍵要素在于“人”。選擇什么樣的人才？各企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。但選材方面，各企業(yè)存在著以下五種偏差：
1、 是銷售主管的喜好選人。選材標(biāo)準(zhǔn)完全根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的價(jià)值觀去判斷。性格細(xì)膩的領(lǐng)導(dǎo)喜歡選擇性格穩(wěn)重的部下，性格張揚(yáng)的領(lǐng)導(dǎo)喜歡選擇性格外向的部下。這不力團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人才相互間的搭配與合作。
2、 以經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)選人。某些企業(yè)喜歡選擇一些經(jīng)營(yíng)豐富的人才。使用有經(jīng)驗(yàn)的人才，能在短時(shí)間力創(chuàng)造效益。但有經(jīng)驗(yàn)的人才，會(huì)受到經(jīng)驗(yàn)的局限性，對(duì)公司的制定和管理流程容易產(chǎn)生抵觸心理。這類人對(duì)企業(yè)的忠誠度會(huì)偏低。
3、 以學(xué)歷高低為標(biāo)準(zhǔn)選人。某些企業(yè)為抬高身價(jià)，在選擇銷售人員時(shí)，給劃個(gè)大專以上甚至本科以上學(xué)歷的最低線。學(xué)歷只是代表著一個(gè)人受教育的程度，并不代表這能力的大小。銷售人員的成長(zhǎng)取決于學(xué)習(xí)態(tài)度，進(jìn)取心，投入度已經(jīng)自身天賦等因素。學(xué)歷低不代表不能成為優(yōu)秀的銷售員。
4、 以全才標(biāo)準(zhǔn)選人。有的企業(yè)對(duì)銷售人員的招聘，立出了;有市場(chǎng)規(guī)劃和運(yùn)作能力，能統(tǒng)籌客戶管理以管控市場(chǎng)費(fèi)用，擬定產(chǎn)品促銷計(jì)劃等。這那是招聘銷售員的條件，分明是招聘銷售總監(jiān)的條件。其實(shí)優(yōu)秀的銷售員并不需要是全才，只要有某一特長(zhǎng)就行。預(yù)期樣樣都懂，還不如一樣精通了。
5、 以企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖去選人。企業(yè)選人是根據(jù)現(xiàn)在的實(shí)際狀況選人呢；還是根據(jù)企業(yè)未來之發(fā)展藍(lán)圖去選人呢？有的企業(yè)認(rèn)為選人時(shí)，得為未來的發(fā)展儲(chǔ)備人才。這恰恰是招聘人才時(shí)陷人的誤區(qū)。企業(yè)發(fā)展在什么階段，就需要什么樣的人才。過于超前，一是人才的浪費(fèi)，二是會(huì)造成現(xiàn)有人員眼高手低的局面。
因此企業(yè)組建銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)遵循以下五大原則：
第一原則：以崗定人。將銷售工作的基本流程切割成幾個(gè)段落，每一個(gè)段落安排不同的銷售人員。將企業(yè)產(chǎn)品銷售呈流水線操作。每一個(gè)銷售板塊，都有對(duì)工作能力的要求各有偏重。以次特殊要求，選擇合適的銷售人員。
比如機(jī)電產(chǎn)品的銷售，將銷售過程可以切割成八個(gè)板塊：信息收集---儲(chǔ)備接觸-----方案設(shè)計(jì)-----技術(shù)交流----方案確定-----項(xiàng)目評(píng)估-----合同談判簽訂----執(zhí)行跟蹤和售后服務(wù)。這八個(gè)板塊讓一個(gè)銷售員運(yùn)作和管控全過程，難免對(duì)其的能力和素質(zhì)要求會(huì)很高。如果組建一個(gè)項(xiàng)目小組，每一位銷售員各自管控其中一兩個(gè)板塊，就更易于發(fā)揮其特長(zhǎng)。這就可以在銷售部門內(nèi)部將銷售人員分為：信息員，談判專員，技術(shù)專家，售后服務(wù)專員等。而這四個(gè)不同的崗位對(duì)其工作能力，素質(zhì)甚至性格等因素要求不一。信息員要求性格細(xì)膩，思維縝密。談判專員要求性格外向，反映敏捷。技術(shù)專家要求對(duì)技術(shù)知識(shí)豐富。服務(wù)專員要求性情豁達(dá)，耐心仔細(xì)。
針對(duì)具體的工作崗位以及工作內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)，而選擇不同類型的銷售人員。選擇人才以是否合適崗位為主要標(biāo)準(zhǔn)，忽略其他因素。
第二原則：團(tuán)隊(duì)至上。工業(yè)品行業(yè)的銷售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企業(yè)的生存基本是依靠一批銷售精英來支撐著局面。這些銷售精英占據(jù)著特殊的地位。他們可以去要挾企業(yè)，可以脫離企業(yè)的管理制度以外。這與“團(tuán)隊(duì)至上”思想是格格不入的。
銷售精英憑借著自己的人脈關(guān)系已經(jīng)多年的工作經(jīng)驗(yàn)的積累，創(chuàng)造出優(yōu)異的銷售業(yè)績(jī)。但這類銷售人員對(duì)企業(yè)的威脅性也很大，這類銷售人員掌握著客戶資源，他們的流失對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展都會(huì)帶來威脅。
企業(yè)在聘用這類人員時(shí)候，當(dāng)千萬注意;不得因重用所謂的人才，而損害團(tuán)隊(duì)的利益。銷售精英對(duì)企業(yè)的起步階段，呈顯著的作用；但企業(yè)進(jìn)入了發(fā)展期之后，這類人才的不足與弊端就顯露無遺。
企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定和長(zhǎng)足的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)撇開“個(gè)人英雄主義”思想，走團(tuán)隊(duì)至上的道路。團(tuán)隊(duì)協(xié)助，能彌補(bǔ)單個(gè)銷售員能力上的不足，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能形成合力。以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)至上，強(qiáng)調(diào)是相互間的協(xié)助，而淡化個(gè)人的作用。某一位銷售員的流失，不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生太大的傷害。
第三原則：新老搭配。每個(gè)公司的銷售部門銷售人員總是有老有新，老有老的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)產(chǎn)品的熟悉，新有新的激情和斗志。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，盡量將新老員工搭配在一起。讓其相互彌補(bǔ)和相互促進(jìn)。這樣能讓團(tuán)隊(duì)保持活力。
新老搭配的時(shí)候，要注意盡量避免新老員工之間的隔閡，同時(shí)也得注意避免讓老員工的負(fù)面影響去影響到新員工。倡導(dǎo)相互學(xué)習(xí)的氛圍。
第四原則：等級(jí)遞升。在銷售人員之間，建立等級(jí)制定?？梢宰屼N售人員分成三個(gè)級(jí)別，九個(gè)等級(jí)。比如主任級(jí)，經(jīng)理級(jí)，總監(jiān)級(jí)。每個(gè)級(jí)別可分為一 二 三個(gè)等級(jí)。每個(gè)等級(jí)的待遇和基本工作有所差距。設(shè)立等級(jí)制的原因在于：
一是對(duì)各銷售人員工作能力和結(jié)果的肯定。
二是員工相互間有所競(jìng)爭(zhēng)，保持活力。
三是給員工有不斷上升的空間。使得新老員工都有努力的目標(biāo)。
第五原則：部分負(fù)責(zé)制。以部門為獨(dú)立考核的單元，讓各部門之間形成相互競(jìng)爭(zhēng)的局面。讓企業(yè)內(nèi)部部門之間相互制約和促進(jìn)。企業(yè)內(nèi)部管理有個(gè)相互制衡的問題。員工之間，部門之間相互合作，有相互競(jìng)爭(zhēng)，相互制約。這樣的管理才能得到相互間的平衡。如某一部門地位太特殊，或者對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)率太高，就會(huì)在這些部門出現(xiàn)管理真空。讓這些部門凌駕與公司管理制度之上。企業(yè)經(jīng)營(yíng)就容易出現(xiàn)偏差。
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