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工業(yè)品行業(yè)很多公司都是以項目的形式來進行銷售，在項目型銷售過程中也許我們都會遇到如下的似曾相識的困惑：
第一大困惑：銷售經(jīng)理掌握公司大客戶，風險太高了，怎辦？

    不少企業(yè)在銷售過程中都曾經(jīng)遇到過這樣的困惑：一個非常重要的營銷人員營銷員尤其是營銷骨干離職后而帶走大批客戶，在他離開公司的時候，跳槽到競爭對手的公司任職，把他所接觸的客戶和營銷網(wǎng)絡(luò)全部帶走，企業(yè)為建立營銷網(wǎng)絡(luò)和開發(fā)客戶所做的各項投入全部付之東流。 它給企業(yè)帶來的巨大“陣痛“和“虛空”，讓很多企業(yè)從此一蹶不振，這種“切膚之痛”，甚至使有些企業(yè)從此走上了衰亡的不歸路。
    幾個月前，我遇到一位民營企業(yè)家張總。他公司是上海一家高科技軟件公司在紡織行業(yè)內(nèi)有非常強的知名度和影響力，從2004年開始，經(jīng)過四年把銷售額的200萬發(fā)展到到2500萬，但是老板張總向我透露了他所遇到的一件非常煩心的事：屬下一位頗有開拓及溝通能力的銷售功臣李華，不知何故，突然離職投奔了另一家競爭對手公司，不但讓銷售工作大受影響，而且還使以前的客戶紛紛“倒戈”，不再購買他的產(chǎn)品，為這件事情，張總大傷腦筋，并一度讓他非常迷惑，甚至非常懊惱，以致他不止一次地向筆者吐露心聲：“我是不是做錯了什么，到底是什么原因讓營銷人員“背叛”自己，最終使營銷員投靠到競爭對手那里去了？”

第二大困惑：小企業(yè)靠“英雄”，但是英雄”成本風險與太高；我該如何壯大呢？

    3年前，我在一家浙江WM電纜公司做培訓時，老總自豪地向我推薦2名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是0.4億元、0.2億元，公司73%的銷售額都是他們創(chuàng)造出來的；其他34個銷售人員創(chuàng)造出來的業(yè)績是16%，還有的業(yè)績是老客戶的維護產(chǎn)生了11% 。
    我馬上問了二句話：“公司業(yè)務(wù)近75%掌握在2個銷售精英手中，你沒有感覺有風險嗎？”、“34個銷售人員創(chuàng)造的業(yè)績不好，你該怎辦呢？”，那個老總，頓時無語。
    WM電纜公司——“銷售狀元” 我們是愛他還是恨他 ？

第三大困惑：項目前期，洪洪烈烈；項目后期，偃旗息鼓；我們該如何使項目柳暗花明？

2007年11月，西安ＲＨ公司因市場拓展部經(jīng)理綜合素質(zhì)偏低，對技術(shù)不懂，從事電力系統(tǒng)的儀表項目營銷。
分布在全國六個區(qū)域的經(jīng)理，經(jīng)常向公司提出申請，需要售前技術(shù)部門配合，然而本部門只有３位技術(shù)人員，導(dǎo)致技術(shù)人員經(jīng)常出差，疲于奔命，趕做技術(shù)投標方案；
    然而，技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)，區(qū)域經(jīng)理對于技術(shù)不熟悉，導(dǎo)致不該去的去了，去了后反而項目沒有搞定，卻被區(qū)域經(jīng)理指責因為其招標方案有問題；同時，認為比較有把握的項目，前期招標加班加點，中期項目信息孤島，后期項目遙無音訊！導(dǎo)致技術(shù)人員成就感不夠，激勵又少，跳槽頻繁；
    西安ＲＨ公司－－ “三只手指擰田螺”的項目，為什么走樣呢？

第四大困惑：分工不明確，相互推諉，項目團隊如何協(xié)調(diào)呢？

珠海的YT電力效能公司，公司業(yè)務(wù)依賴經(jīng)銷商為主，靠300個全國經(jīng)銷商，銷售與技術(shù)人員只是支持部門，遇到幾個問題，怎辦？
    技術(shù)工程師是經(jīng)銷商的下屬，是直接指揮作用；
    技術(shù)工程師通常了解用戶的信息不充分，導(dǎo)致經(jīng)銷商要求匆忙出方案；
    技術(shù)服務(wù)部門目前只有一個重點是解決客戶投訴及質(zhì)量問題；
    用戶使用我們的產(chǎn)品，信息不知道；
    珠海ＹＴ公司－－ 我是他們的下屬嗎？

第五大困惑：長期駐外，信息屏蔽，管理難度太大市場預(yù)測缺乏依據(jù)，我該如何加強管控？
    北京ＨＹＪＱ公司華東區(qū)域的張經(jīng)理這幾天一直發(fā)愁：年底馬上就到了，可是今年的銷售任務(wù)卻只完成了八成，而過幾天就要召開年度總結(jié)大會了，銷售部的部門報告實在沒辦法拿出去匯報呀。
    想起總經(jīng)理對自己給予的厚望，張經(jīng)理真不知道該如何向總經(jīng)理交待。其實，張經(jīng)理也有說不出的苦衷：張經(jīng)理對市場上的各種信息很敏感，對市場競爭的分析把握能力也非常強，可以說，公司要想拿到預(yù)計的銷售業(yè)績是沒有很大問題的。
    可是，年內(nèi)有幾個銷售人員跳槽了，帶走了幾個大客戶，使公司損失了不少訂單。而另一些銷售人員跟進的項目卻一直沒有進展，項目一拖再拖，到目前還是沒有拿下來。
    銷售預(yù)測怎辦？
    銷售人員總是說，快了，快了，怎就沒有結(jié)果呢？
    北京ＨＹＪＱ公司－－ “手上沒糧，心中沒底”？

以上的五大困惑是我們企業(yè)在銷售管理中經(jīng)常遇到的，而且是難以解決的。然而，大多數(shù)500強跨國企業(yè)的這些問題卻并不突出，原因何在？讓我們再看看下面的實際運用案例。
K電氣公司如何將“項目型銷售與管理”運用自如

K公司是國內(nèi)電氣行業(yè)相對還可以的民營企業(yè)，多年來公司發(fā)展相對平穩(wěn)，但隨著公司越做越大，在全國各個地方都有了分支機構(gòu)，銷售人員的數(shù)量在迅速增長，因為分布在全國各地，市場差異較大，令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較頭疼的是，如何有效的管理好龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，如何讓總部把握銷售一線的情況，如何合理利用資源，如何招聘精兵強將，如何給銷售最大的支持和最大的激勵。這些都是令人頭疼的問題。按照以上的五大困惑來看，幾乎樣樣都有。那么到底怎么解決呢？

經(jīng)過研究，IMSC認為以下幾個方面十分關(guān)鍵：

1、健全和完善相應(yīng)的職能部門，建立客戶檔案與數(shù)據(jù)庫；
    組建客戶管理部或市場部，其主要職責就是客戶的檔案管理及日常管理，其隸屬關(guān)系可劃歸為營銷部下屬機構(gòu)。具體工作是對客戶進行日常及分類管理，并熟悉客戶的名稱、地址、聯(lián)系方式、經(jīng)營狀況，客戶目前的進展，潛力的項目，更進一步講也包括客戶的抱負、品行、性格、喜好、特長等等。

2、銷售過程細分化，角色分工，團隊合作；
    根據(jù)項目銷售過程來進行角色分工，一個項目不是銷售人員一個人來完成，需要有幾個節(jié)點，例如：在技術(shù)交流階段需要售前技術(shù)支持人員來配合；在需求調(diào)研與方案確認階段需要技術(shù)咨詢專家或顧問來確認技術(shù)需求的可行性；在項目評估階段可以申請公司高層資源來參與大項目中；在商務(wù)談判階段需要商務(wù)、財務(wù)、法律等相關(guān)人員來參與；簽約成交階段需要高層來互動為項目后續(xù)提供支持。
    這樣可以淡化銷售人員對項目的重要性，靠一個項目團隊來完成；同時，人員配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程來切割。

3、建立項目定期溝通的制度，遵循“1、15、30法則”；
    “1、15、30法則” 即銷售經(jīng)理可以定期(通常是每周一次)檢查每個銷售人員的工作進展情況，請銷售人員逐個介紹漏斗中每個客戶的情況，包括本周做了哪些工作，有什么進展，存在哪些問題等，這樣銷售經(jīng)理就對每個銷售人員的工作情況有了一個大致的了解，對客戶的情況做到心中有數(shù)；同時15天后必須再次跟進同樣的客戶進展，30天后根據(jù)詢問進展的情況來判斷這個客戶的意向性，否則就不要浪費太多的時間與精力了。

4、建立項目型銷售過程控制系統(tǒng)； 
    銷售過程需要分解成為幾個標準化的階段，例如：工業(yè)品項目銷售過程為：
    我們可以根據(jù)銷售過程要求銷售人員來填寫客戶進展，拜訪記錄，留下客戶信息，用來監(jiān)控項目進展，可以啟動預(yù)警的作用，同時重視項目過程，建立標準化，避免銷售人員的隨意性。

5、營銷管理標準化；
    營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝術(shù)的認識。
    優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業(yè)績。
    優(yōu)秀企業(yè)之所以能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，關(guān)鍵在于它們做好了專業(yè)分工、培訓和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業(yè)績的“支持平臺”。

    （1）在普通企業(yè)，業(yè)務(wù)員既是調(diào)研員、企劃員、市場開發(fā)員、還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優(yōu)秀企業(yè)通常進行嚴格的專業(yè)分工，專業(yè)化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業(yè)分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。
    （2）標準化是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產(chǎn)管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發(fā)現(xiàn)共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優(yōu)秀企業(yè)，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓，很重要的內(nèi)容就是標準作業(yè)流程。營銷人員遇到問題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。
    標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎(chǔ)上，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀營銷人員的“經(jīng)驗”與“教訓”而編制的。它的最大優(yōu)點就是避免營銷人員反復(fù)“交學費”，避免由于營銷人員個人經(jīng)驗、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業(yè)績。 
    （3）營銷培訓，大多數(shù)企業(yè)都在做，但優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)的目的和做法不一樣。普通企業(yè)為了培訓而培訓，為了“流程分析與提升員工能力” 而培訓；
項目效果： 經(jīng)過去年半年的實施，08年經(jīng)調(diào)查某些方面有明顯改善：

1、各地區(qū)的銷售情況在每周呈交給總部的數(shù)據(jù)報表一目了然，目前項目進展如何，有哪些大項目，有多少項目正在進行，哪些地方需要派技術(shù)人員支持等等；
    2、管理做到了標準化，一旦一個地方的銷售體系建立，其他地區(qū)的銷售流程和管理體系可以迅速復(fù)制。
    3、項目推進流程建立后，大家以一個項目的形式來操作，大大提高了工作效率和避免了人員流動的風險。
    4、季度的銷售報表上的數(shù)量有了變動，比上一季度上升了5%的百分點。