工業(yè)營(yíng)銷(xiāo)
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營(yíng)銷(xiāo)管控決定企業(yè)成敗
點(diǎn)擊次數(shù)：6639 發(fā)布時(shí)間：2020-8-4 17:05:58
你可以不做，但不可以不想，因?yàn)樵絹?lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視營(yíng)銷(xiāo)管控。當(dāng)企業(yè)客戶出現(xiàn)失控，當(dāng)企業(yè)人才出現(xiàn)外流，當(dāng)企業(yè)的代理商學(xué)會(huì)更多的向你討要比率時(shí)，你應(yīng)該停下腳步，思考為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的局面。在這里，我們認(rèn)為未來(lái)這種局面會(huì)更多，而消除這種局面的方法就是進(jìn)行有效的營(yíng)銷(xiāo)管控?？梢哉f(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)管控決定著企業(yè)未來(lái)的成本。
【案例】南京某企業(yè)的銷(xiāo)售瓶頸
一、企業(yè)基本情況
甲(集團(tuán))公司，現(xiàn)有員工15000多人，是以經(jīng)營(yíng)高科技建材產(chǎn)品為主導(dǎo)、集科研、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)為一體的股份制企業(yè)。公司自2000年正式改制成立以來(lái)，在建材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域取得了驕人業(yè)績(jī)，2003年銷(xiāo)售額近12億，年增長(zhǎng)率超過(guò)200%。
集團(tuán)下設(shè)26家省級(jí)營(yíng)銷(xiāo)子公司和哈爾濱、貴陽(yáng)兩家經(jīng)銷(xiāo)商，200多家分公司，3000多家連鎖店;營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)中等以上城市，建成了適應(yīng)項(xiàng)目銷(xiāo)售業(yè)務(wù)發(fā)展的極度復(fù)雜的網(wǎng)狀分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系。
甲公司系列產(chǎn)品熱銷(xiāo)大江南北;成為行業(yè)標(biāo)桿。據(jù)權(quán)威公司2005年5月在北京、上海等七大城市調(diào)查，甲公司等產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度都在同類(lèi)產(chǎn)品中遙遙領(lǐng)先。甲集團(tuán)作為江蘇惟一的建材企業(yè)，入選了“中國(guó)500強(qiáng)最具價(jià)值品牌“排行榜。
然而隨著企業(yè)的發(fā)展，甲公司逐漸出現(xiàn)了一些問(wèn)題，企業(yè)發(fā)展越大，不僅利潤(rùn)沒(méi)增加，反而下降了不少。
二、甲公司問(wèn)題
2.1、項(xiàng)目計(jì)劃方面
項(xiàng)目計(jì)劃的層層匯總、效率低下;
項(xiàng)目計(jì)劃準(zhǔn)確性較差，逐級(jí)放大效應(yīng)明顯，不能很好指導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃的制定;
幾千家連鎖店及分子公司的要貨申請(qǐng)手工方式進(jìn)行處理，工作量巨大。
2.2、項(xiàng)目資源管理方面
集團(tuán)范圍內(nèi)產(chǎn)品、物料的調(diào)度、平衡不能很好實(shí)現(xiàn)：甲集團(tuán)公司無(wú)法實(shí)時(shí)獲取每一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心庫(kù)存的動(dòng)態(tài)變化情況，不能從集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)對(duì)物資、產(chǎn)品調(diào)撥業(yè)務(wù)的最優(yōu)處理。
分銷(xiāo)物流業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司、分子公司之間缺乏協(xié)同，分子公司不能很好跟蹤商品調(diào)撥狀態(tài)，以便于及時(shí)回應(yīng)客戶;
倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)重復(fù)錄入、部門(mén)之間對(duì)帳困難，銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)部門(mén)不能及時(shí)跟蹤對(duì)客戶的發(fā)貨情況;
無(wú)法對(duì)內(nèi)部調(diào)撥頻繁、倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)多的幾百種產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)有效的保質(zhì)期管理
2.3、銷(xiāo)售管理方面的問(wèn)題
不能及時(shí)獲取集團(tuán)范圍內(nèi)的銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表
無(wú)法根據(jù)集團(tuán)庫(kù)存商品分布狀況針對(duì)性地制訂營(yíng)銷(xiāo)策略
等等。。。。。。
甲公司遇到這些問(wèn)題都是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管控沒(méi)有做好后出現(xiàn)的反應(yīng)，在很多企業(yè)中十分普遍且非常具有代表性。
面臨如此多的企業(yè)銷(xiāo)售中遇到的困惑，怎么辦？這些問(wèn)題，你的企業(yè)是否存在呢？你是否有突破的方法嗎？
這就需要完善的營(yíng)銷(xiāo)管控系統(tǒng)。如果不能很好的進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管控，出現(xiàn)甲公司發(fā)生的問(wèn)題，也就正常不過(guò)了。
營(yíng)銷(xiāo)管控是企業(yè)未來(lái)發(fā)展最重要的管理趨勢(shì)
“改變，企業(yè)是找死；不改變，企業(yè)是等死。”這是流傳在廣大企業(yè)老板中的一句話。就因?yàn)檫@樣，廣大的老板寧愿等死，也不愿意去找死，于是乎，等死的企業(yè)越來(lái)越像那只溫水中的青蛙，被活活燙死了，而不少找死的企業(yè)卻成功地存活了下來(lái)。
企業(yè)改變的路徑有多種多樣，內(nèi)部管理變革，改造提升、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、上市融資、兼并重組等等，林林總總，但是何種方式適合自身產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的前景，許多企業(yè)難以選擇。特別是中小企業(yè)，陷入了“想轉(zhuǎn)沒(méi)方向、想升沒(méi)本領(lǐng)，放棄又不甘心”的困境。從不少成功改變的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷程來(lái)看，大致有以下六種改變發(fā)展趨勢(shì)。而根據(jù)統(tǒng)計(jì)，采用營(yíng)銷(xiāo)管控的方式進(jìn)行的改變，最為受企業(yè)的青睞。
1、從價(jià)格轉(zhuǎn)向價(jià)值
一塊普通的鋼板只值5美元，如果把這塊鋼板制成馬蹄掌，它就值10.5美元；如果做成鋼針，就值3350.8美元；但如果把它做成手表的擺針，它的價(jià)值居然可以攀升到25萬(wàn)美元！這就是價(jià)值的力量！
目前，我國(guó)大部分的企業(yè)仍然在靠“低成本產(chǎn)品”為中心的模式來(lái)獲取利潤(rùn)，依靠廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)成為“世界工廠”，長(zhǎng)期以來(lái)產(chǎn)品的附加值極低。有數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)出口商品中90%是貼牌產(chǎn)品，而2009年上半年，企業(yè)平均出口利潤(rùn)率僅為1.5%，同比下降6.2%。而現(xiàn)在隨著原材料及勞動(dòng)力成本的上漲，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已消失，企業(yè)賴以生存的傳統(tǒng)增長(zhǎng)模式陷入了困境。要擺脫這一困境，企業(yè)唯有轉(zhuǎn)型，從低成本戰(zhàn)略走向差異化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)拼低價(jià)格向追求高價(jià)值的轉(zhuǎn)變。
企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造高價(jià)值，就要在價(jià)格之外賦予產(chǎn)品以更多的內(nèi)容，比如說(shuō)技術(shù)、服務(wù)、解決方案等，實(shí)現(xiàn)技術(shù)鏈從低端向高端升級(jí)，從產(chǎn)業(yè)鏈的低端向高端延伸，不斷提高產(chǎn)品利潤(rùn)率和增強(qiáng)市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。企業(yè)要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，積極開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，實(shí)施“藍(lán)海戰(zhàn)略”，積極向“專(zhuān)、精、特、新”方向發(fā)展，推出滿足客戶需求的特色產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，人廉我變”，從而拓展利潤(rùn)空間。
案例：外企為開(kāi)拓做嫁衣
義烏市開(kāi)拓五金工具有限公司原先跟眾多的工業(yè)中小企業(yè)一樣，專(zhuān)門(mén)為外商貼牌生產(chǎn)五金工具。但2008年的金融風(fēng)暴使五金行業(yè)的外貿(mào)環(huán)境日益惡化，國(guó)內(nèi)兩萬(wàn)多家五金小企業(yè)面臨倒閉，國(guó)內(nèi)低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，利潤(rùn)越來(lái)越薄，轉(zhuǎn)型升級(jí)成了企業(yè)謀求突圍的必經(jīng)之路。
為此，開(kāi)拓五金對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)作了分析與調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)工業(yè)企業(yè)對(duì)高端五金產(chǎn)品需求很大，但國(guó)內(nèi)五金制造工藝落后，巨大市場(chǎng)被國(guó)外五金企業(yè)長(zhǎng)期占據(jù)。于是，開(kāi)拓五金決定改變貿(mào)易方向，變出口為進(jìn)口，讓發(fā)達(dá)國(guó)家的高科技五金工具生產(chǎn)企業(yè)替開(kāi)拓貼牌加工。就這樣，開(kāi)拓進(jìn)行了“買(mǎi)全國(guó)、賣(mài)全國(guó)”到“買(mǎi)全球、賣(mài)全球”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，利用發(fā)達(dá)國(guó)家的科技與質(zhì)量管控實(shí)力，讓國(guó)外知名企業(yè)為“開(kāi)拓”貼牌加工。
同時(shí)，開(kāi)拓五金的總經(jīng)理吳獻(xiàn)法又在淘寶網(wǎng)上建立官方旗艦店，在線上線下同時(shí)打通銷(xiāo)售渠道。由于開(kāi)拓五金不僅有本地品牌優(yōu)勢(shì)，更有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，所以國(guó)外公司很難跟他們競(jìng)爭(zhēng)。
轉(zhuǎn)型之后，開(kāi)拓五金已在德國(guó)、美國(guó)、英國(guó)等6個(gè)國(guó)家建立貼牌代加工基地，借助電子商務(wù)等渠道，把產(chǎn)品打入了國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)。成功完成了由給外企代加工到外企給開(kāi)拓加工的完美蛻變。
2、從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向新興
近年來(lái)，IT、風(fēng)電、太陽(yáng)能等一個(gè)個(gè)新興行業(yè)聲名鵲起，但廣大的企業(yè)卻仍然在傳統(tǒng)制造業(yè)中苦苦掙扎，不愿邁出艱難的第一步。日前，工信部向社會(huì)公告了18個(gè)工業(yè)行業(yè)淘汰落后產(chǎn)能的企業(yè)名單，這表示國(guó)家今后將改造提升制造業(yè)，培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，技術(shù)先進(jìn)、清潔安全、附加值高、吸納就業(yè)能力強(qiáng)的新興產(chǎn)業(yè)將成為新寵。工業(yè)企業(yè)必須緊跟國(guó)家的步伐，搶抓機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化與延伸，推動(dòng)傳統(tǒng)制造業(yè)向節(jié)能、環(huán)保型等產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以掌握新一輪的國(guó)內(nèi)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。
而且新興產(chǎn)業(yè)具有市場(chǎng)前景好、利潤(rùn)空間大的特點(diǎn)，雖然前期投入較大、投資風(fēng)險(xiǎn)較高，但一旦成功，往往帶來(lái)爆發(fā)性的增長(zhǎng)和井噴式的發(fā)展。
案例：伊思達(dá)的野心
2007年之前，伊思達(dá)集團(tuán)是一家從事紡織印染的傳統(tǒng)企業(yè)。由于不少人認(rèn)為紡織印染是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，所以企業(yè)一直招不到優(yōu)秀的人才，再加上紡織印染行業(yè)特性，企業(yè)一直長(zhǎng)不大。
為了改變現(xiàn)狀，伊思達(dá)決定進(jìn)軍鋰電池這一高科技產(chǎn)業(yè)。于是在2007年底毅然從紡織印染業(yè)一腳邁進(jìn)鋰電池開(kāi)發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。僅短短兩三年時(shí)間，公司的鋰電池銷(xiāo)售就突破了億元大關(guān)，并形成了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新型高性能錳酸鋰動(dòng)力型鋰電池的生產(chǎn)技術(shù)和工藝，品質(zhì)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，擁有日產(chǎn)5萬(wàn)顆電池的生產(chǎn)能力。雖然目前鋰電池的銷(xiāo)售收入在整個(gè)集團(tuán)的比例不是很高，但已初見(jiàn)成效。相信再經(jīng)過(guò)兩年努力，鋰電池業(yè)務(wù)將會(huì)與其經(jīng)營(yíng)了近20年的印染主業(yè)并駕齊驅(qū)。
3、從制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)造
中國(guó)一向以強(qiáng)大的模仿能力被稱為“世界制造大國(guó)”，然而，不少企業(yè)的滅亡也正是因?yàn)檫@模仿能力，因?yàn)樗麄兪チ藙?chuàng)新的活力，“倒閉潮”的出現(xiàn)正驗(yàn)證了這一真理。一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)久地生存下去，就必須不斷創(chuàng)新，推出新的產(chǎn)品，才能保持住自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
國(guó)際有關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明，研發(fā)投入占銷(xiāo)售收入的比重低于1%的企業(yè)，通常難以生存；低于3%的企業(yè)，就逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力；達(dá)到5%以上的企業(yè)，才能具備領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。所以，企業(yè)必須提高自主創(chuàng)新能力，加大研發(fā)投入，不斷提升產(chǎn)品的科技含量，實(shí)現(xiàn)由“制造”向“創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型。對(duì)廣大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一下子成為行業(yè)的龍頭企業(yè)比較困難，但一定要成為科技型的中小企業(yè)，只有這樣，才有擁有高層次的競(jìng)爭(zhēng)力。
案例：鄞州從“制造大區(qū)”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造強(qiáng)區(qū)”
鄞州一度以貼牌加工為主，缺少核心技術(shù)，不少企業(yè)只是別人的“組裝車(chē)間”和“加工基地”。然而，這種主要依靠大量消耗資源的粗放式發(fā)展，很快就遇到了瓶頸。為引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，鄞州大力實(shí)施以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，推出專(zhuān)利創(chuàng)新網(wǎng)、企業(yè)“百事靈”等政策、舉措，僅去年區(qū)財(cái)政就投入科技專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)1.7億元，帶動(dòng)全社會(huì)研發(fā)投入超過(guò)30億元。
在政府引導(dǎo)下，加上后危機(jī)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)要素倒逼，鄞州民企緊貼市場(chǎng)搞技術(shù)創(chuàng)新。依靠技術(shù)創(chuàng)新和專(zhuān)利成果應(yīng)用，一批民企突破要素制約、貿(mào)易壁壘等發(fā)展瓶頸。例如，浙東精鑄公司一款發(fā)明專(zhuān)利產(chǎn)品挖掘機(jī)齒頭打上自主品牌標(biāo)簽后，暢銷(xiāo)海外，直接拉動(dòng)企業(yè)銷(xiāo)售增幅40%。
從“制造”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造”，鄞企的效益大幅攀升。2010年，全區(qū)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)產(chǎn)值、銷(xiāo)售和利潤(rùn)均增長(zhǎng)38%，綜合能耗下降6.5%，鄞州真正從“制造大區(qū)”變成了“創(chuàng)造強(qiáng)區(qū)”。
4、從代工轉(zhuǎn)向品牌
在市場(chǎng)上，很難想象，如果沒(méi)有價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)手段，許多中國(guó)企業(yè)還能依靠什么在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楫a(chǎn)品的質(zhì)量、性能等方面與國(guó)外的公司差異非常大，如果中國(guó)企業(yè)在“攻城掠地”中使用熟練的“價(jià)格戰(zhàn)”一旦失靈，那么企業(yè)靠什么來(lái)獲取利潤(rùn)？
國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)大師米爾頓科特勒在談及中國(guó)制造業(yè)時(shí)，指出“對(duì)于高品質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)達(dá)市場(chǎng)時(shí)，在質(zhì)量、價(jià)格方面的控制力不大，中國(guó)企業(yè)需要從品牌上獲得30%的利潤(rùn)而不是10%—15%的市場(chǎng)加工費(fèi)”。無(wú)庸置疑，品牌產(chǎn)品可以賣(mài)得更高的價(jià)格，并且依舊具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，這就是做品牌的魅力。常發(fā)集團(tuán)副董事長(zhǎng)談乃成一語(yǔ)道破玄機(jī)：企業(yè)塑造自主品牌的最大價(jià)值在于，可以使企業(yè)進(jìn)入“塑造品牌→提高利潤(rùn)→消化成本→提升品牌”的良性發(fā)展循環(huán)。
由此可見(jiàn)，品牌策略是也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的有效途徑。
案例：國(guó)茂集團(tuán)的品牌之路
國(guó)茂減速機(jī)集團(tuán)有限公司是一家從事減速機(jī)生產(chǎn)制造的綜合型民營(yíng)企業(yè)。在目前市場(chǎng)上，減速機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，而且產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象十分普遍。為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地，國(guó)茂集團(tuán)決定實(shí)施國(guó)茂品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并在2008年下半年全面開(kāi)展品牌推進(jìn)工作，對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行拉網(wǎng)式嚴(yán)格大檢查。全面消除“臟亂差”，并嚴(yán)格節(jié)能降低產(chǎn)品成本，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，加快技術(shù)開(kāi)發(fā)力度，把創(chuàng)品牌的意識(shí)落實(shí)到各部門(mén)的日常工作中。
國(guó)茂的品牌戰(zhàn)略很快收到了成效，“國(guó)茂”牌系列減速機(jī)被授予“江蘇省名牌產(chǎn)品”稱號(hào)，“國(guó)茂”商標(biāo)也于2010年被認(rèn)定為“江蘇省著名商標(biāo)”，這是中國(guó)減速機(jī)行業(yè)當(dāng)中被國(guó)家工商總局商標(biāo)局行政認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)的第二枚中國(guó)馳名商標(biāo)。
08年底，國(guó)茂集團(tuán)的銷(xiāo)售額達(dá)到了10.2億元，為品牌之路畫(huà)上了一個(gè)圓滿的句號(hào)。下表為2008年減變速機(jī)行業(yè)中主營(yíng)業(yè)務(wù)收入前10名的企業(yè)。
2008年中國(guó)通用機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)減變速機(jī)分會(huì)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入前10名企業(yè)
5、從外銷(xiāo)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷(xiāo)
受錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)際形勢(shì)影響，不少以外銷(xiāo)為主的加工出口企業(yè)訂單減少，風(fēng)險(xiǎn)大增，此時(shí)，外銷(xiāo)企業(yè)若能轉(zhuǎn)換思路，積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，向內(nèi)銷(xiāo)售，甚至向以內(nèi)銷(xiāo)為主的模式轉(zhuǎn)型，可能會(huì)開(kāi)辟出一片新的廣闊空間。企業(yè)將貿(mào)易產(chǎn)品轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)，不僅有利于滿足本國(guó)產(chǎn)品多樣化的需求，而且由于省去了很多出口環(huán)節(jié)，產(chǎn)品價(jià)格也更有競(jìng)爭(zhēng)力。去年江蘇勝大石油在外貿(mào)訂單近乎為零的困境中實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，正是大力拓展內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)起到了至為關(guān)鍵的作用。
案例：滬士電子銷(xiāo)售市場(chǎng)的大轉(zhuǎn)身
滬士電子（昆山）股份有限公司是一家老牌電路板生產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)開(kāi)始時(shí)以外銷(xiāo)為主，90%以上的產(chǎn)品銷(xiāo)往美國(guó)、歐洲、東南亞等地。而去年開(kāi)始，滬士電子意識(shí)到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重要性，開(kāi)始積極轉(zhuǎn)型，搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，為華為、中興等業(yè)界巨頭供貨。結(jié)果，成效立現(xiàn)，公司2010年的內(nèi)銷(xiāo)額已突破8億元，占了公司銷(xiāo)售總額的30%以上，一躍成為國(guó)內(nèi)印制電路板行業(yè)的龍頭老大。
6、從粗放式管理到精細(xì)化的營(yíng)銷(xiāo)管控
從以上五種發(fā)展趨勢(shì)，我們看到：從價(jià)格轉(zhuǎn)向價(jià)值，需要更多的是能力；從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向新興，需要更多的是勇氣；從制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)造，需要更多的是技術(shù)創(chuàng)新；從代工轉(zhuǎn)向品牌，需要更多的是時(shí)間；從外銷(xiāo)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷(xiāo)，需要更多的是格局。而這一些并不是那么容易改變的事情，最容易改變的，而且企業(yè)可以馬上運(yùn)用的，便是營(yíng)銷(xiāo)管控。
因此，企業(yè)從粗放式管理到精細(xì)化的營(yíng)銷(xiāo)管控，將是企業(yè)下一輪競(jìng)爭(zhēng)淘汰，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，改變是一個(gè)陣痛漸進(jìn)的過(guò)程，而且在改變期間會(huì)面臨許多的挑戰(zhàn)和困難。但是，不管這條路有多么坎坷，你也一定要堅(jiān)持走下去，因?yàn)槿绻悴桓淖?，等待你的必是死亡。改變是你必須要邁的一道坎，也是你持續(xù)發(fā)展的唯一出路。是病入膏肓無(wú)聲無(wú)息地自取滅亡，還是忍痛操刀為自己做個(gè)大手術(shù)走向新生，選擇權(quán)在你自己的手里。而發(fā)展趨勢(shì)告訴你，營(yíng)銷(xiāo)管控是你目前馬上需要考慮的事情之一。
【案例分享】西門(mén)子標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程管控系統(tǒng)
西門(mén)子是全球最大的電氣和電子公司之一，也是中國(guó)最著名和最受推崇和尊敬的企業(yè)公民之一。是什么造就了西門(mén)子150多年的輝煌？高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新以及高效的人才培訓(xùn)，等等都被認(rèn)為是西門(mén)子成功的因素。但最為關(guān)鍵的，就是西門(mén)子標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程管控系統(tǒng)，西門(mén)子公司為了做好業(yè)務(wù)，專(zhuān)門(mén)招聘一個(gè)崗位：“業(yè)務(wù)流程分析員”，用于研究及梳理好業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化模式，可見(jiàn)他們對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理多么重視，ABB公司同樣如此。
西門(mén)子與ABB公司是自動(dòng)化領(lǐng)域世界領(lǐng)先的供應(yīng)商。西門(mén)子與ABB公司實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程管控系統(tǒng)的舉動(dòng)，說(shuō)明了兩大關(guān)鍵點(diǎn)：
1、國(guó)外知名的企業(yè)重視標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程管理；
2、只有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)才能復(fù)制做大；
因此從中，我們可以發(fā)現(xiàn)我國(guó)中小企業(yè)，甚至大企業(yè)，與國(guó)外知名企業(yè)的根本區(qū)別在哪里。
中國(guó)本土化民營(yíng)企業(yè)與國(guó)外知名企業(yè)在業(yè)務(wù)上的差距
不可否認(rèn)，國(guó)外知名企業(yè)的實(shí)力的確讓中國(guó)的企業(yè)看到了先進(jìn)、看到了優(yōu)秀，更讓中國(guó)的企業(yè)除了價(jià)格戰(zhàn)，就再也無(wú)法提及競(jìng)爭(zhēng)的資本。那么，我們的差距在哪里？ABB、艾默生為什么如此強(qiáng)大？施耐德、GE通用電氣為何贏得客戶的心？IBM、西門(mén)子如何征服對(duì)方？眾覽跨國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理的方式，便可發(fā)現(xiàn)以下我們之間的差距何在：
首先，國(guó)外企業(yè)一般以項(xiàng)目銷(xiāo)售為主要而單一產(chǎn)品型銷(xiāo)售為次，而我們卻是單一產(chǎn)品型銷(xiāo)售為先而很少考慮項(xiàng)目流程規(guī)劃。廣義的銷(xiāo)售應(yīng)該是基于資金流動(dòng)的交換活動(dòng)，它實(shí)際上應(yīng)該包括項(xiàng)目型銷(xiāo)售和產(chǎn)品型銷(xiāo)售兩種。我們通常關(guān)注產(chǎn)品型的銷(xiāo)售，忽略項(xiàng)目型銷(xiāo)售，甚至并不把項(xiàng)目型的銷(xiāo)售列入營(yíng)銷(xiāo)的范疇。新時(shí)代的變化也帶來(lái)了銷(xiāo)售管理的巨大變革，隨便到互聯(lián)網(wǎng)上搜索，就能夠搜索到一大堆諸如泛微、曙光等銷(xiāo)售管理解決方案，銷(xiāo)售管理的IT市場(chǎng)也幾乎出現(xiàn)了百家爭(zhēng)鳴的局面。然而，仔細(xì)推敲這些解決方案，大多數(shù)CRM廠商都把系統(tǒng)聚焦到產(chǎn)品型的銷(xiāo)售模式中，如果用一個(gè)更加完整的名稱來(lái)概述這些管理系統(tǒng)，應(yīng)該是：產(chǎn)品型營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)。實(shí)際上，相較單一的產(chǎn)品型的銷(xiāo)售模式而言，項(xiàng)目型的銷(xiāo)售由于它的交易時(shí)間長(zhǎng)，交易過(guò)程除了資金流和物流之外還牽扯到其他方面的內(nèi)容而更應(yīng)該引起人們的關(guān)注。
其次，國(guó)外以標(biāo)準(zhǔn)流程管理為主，而我們卻按照以往的經(jīng)驗(yàn)為主。通常國(guó)外的企業(yè)都會(huì)按照自己本身的實(shí)際情況，依據(jù)市場(chǎng)的要求，制定標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行銷(xiāo)售。他們對(duì)銷(xiāo)售流程的理解不是僅僅指項(xiàng)目本身，而是動(dòng)態(tài)的，它是適用于市場(chǎng)的一種嶄新的營(yíng)銷(xiāo)思想和管理方式。這種營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)是引導(dǎo)企業(yè)全部與該項(xiàng)目相關(guān)的人員的組合作為項(xiàng)目來(lái)規(guī)劃市場(chǎng)。而制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對(duì)項(xiàng)目外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對(duì)項(xiàng)目的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過(guò)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖，就是國(guó)外企業(yè)（包括跨過(guò)企業(yè)）一般的項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化銷(xiāo)售流程。
其三，國(guó)外采用精細(xì)化管理的方式針對(duì)項(xiàng)目當(dāng)中每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤，而國(guó)內(nèi)卻是粗放式管理；粗放式營(yíng)銷(xiāo)模式，只注重兩個(gè)過(guò)程：產(chǎn)品銷(xiāo)售與回款。但是，這已經(jīng)適應(yīng)不了今天的形式了。那么，國(guó)外的精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)強(qiáng)調(diào)什么呢？主要有四點(diǎn)：一是對(duì)客戶實(shí)施分類(lèi)管理，不同級(jí)別的客戶享受不同的管理政策，實(shí)現(xiàn)客戶管理差異化；二是對(duì)客戶提供實(shí)時(shí)服務(wù)，研究客戶動(dòng)態(tài)，及時(shí)解決客戶不斷增長(zhǎng)的服務(wù)需求；三是采取一對(duì)一式溝通，認(rèn)真地對(duì)待每一個(gè)客戶；四是過(guò)程管理細(xì)致化，包括組織、流程、制度、財(cái)務(wù)、信息等管理項(xiàng)目細(xì)化、指標(biāo)化、責(zé)任化，并進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤、監(jiān)督、控制與考核。
現(xiàn)在把精細(xì)化管理談完后，再來(lái)強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)。首先強(qiáng)調(diào)一下如何對(duì)客戶進(jìn)行分類(lèi)管理。有一個(gè)著名的20/80法則，這個(gè)法則告訴我們，80%利潤(rùn)永遠(yuǎn)來(lái)自于20%的關(guān)鍵客戶，也就是說(shuō)不同客戶對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值具有差異性。在這種情況下，企業(yè)就有必要對(duì)客戶進(jìn)行分類(lèi)并區(qū)別對(duì)待，采取不同的服務(wù)政策與管理策略，使企業(yè)有限的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，以實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)出；從客戶的角度來(lái)說(shuō)，客戶對(duì)分類(lèi)管理也存在著潛在要求，那就是客戶需求呈現(xiàn)出日益多樣化、差異化和個(gè)性化的特點(diǎn)，客戶希望自己的個(gè)性化需求能夠得到滿足，而不僅是希望能夠滿足自己基本的需求，并認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)自己的一種尊重。因此，客戶會(huì)努力在市場(chǎng)中盡可能地尋找能滿足自己個(gè)性化需求的企業(yè)，并與之建立合作關(guān)系。另外，不同客戶對(duì)增值服務(wù)的需求也不同，對(duì)于與企業(yè)建立深層次合作關(guān)系的客戶來(lái)說(shuō)，客戶還希望能夠比其他客戶多得到一些增值服務(wù)，而客戶個(gè)性化需求和增值服務(wù)需求的滿足程度，對(duì)客戶滿意度和忠誠(chéng)度有著巨大影響。通常，在企業(yè)會(huì)把客戶分為關(guān)鍵客戶、重點(diǎn)客戶、一般客戶和維持客戶。在企業(yè)里，關(guān)鍵客戶與重點(diǎn)客戶的比例往往只占20%，卻貢獻(xiàn)著80%的利潤(rùn)。對(duì)客戶進(jìn)行分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是有一組綜合指標(biāo)，加拿大Geanal公司把客戶分為A、B、C、D四類(lèi)客戶，在類(lèi)別劃分上就考慮了訂單量、客戶信用等因素，并且對(duì)客戶數(shù)量情況如下：A類(lèi)客戶占所有客戶的20%左右，B類(lèi)客戶占所有客戶的30%左右，C類(lèi)客戶占所有客戶的30%左右，D類(lèi)客戶占所有客戶的20%左右。而IBM公司則對(duì)客戶做出如下分類(lèi)：忠誠(chéng)型客戶、快速成長(zhǎng)型客戶、值得重視和培養(yǎng)的客戶，在劃分客戶標(biāo)準(zhǔn)上也采取了多元的標(biāo)準(zhǔn)：忠誠(chéng)度、滿意度、銷(xiāo)售額等指標(biāo)。
銷(xiāo)售永遠(yuǎn)是企業(yè)生存的靈魂，它的發(fā)展與進(jìn)步關(guān)乎著企業(yè)的命脈，是任何行業(yè)都不可忽略的重點(diǎn)。然而隨著我國(guó)的不斷發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐步走向國(guó)際化，企業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展的壓力越來(lái)越大。企業(yè)要適應(yīng)這不斷變化、發(fā)展的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)管理者必須學(xué)會(huì)用新的思維、新的理念和新的觀點(diǎn)來(lái)審視、應(yīng)對(duì)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。與其它發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)市場(chǎng)有一個(gè)明顯的特征，大部分中國(guó)企業(yè)都是采用直銷(xiāo)為主，經(jīng)銷(xiāo)商、代理商為輔的銷(xiāo)售模式，并且在直銷(xiāo)中的項(xiàng)目型銷(xiāo)售比較少，因?yàn)榇蠖嗟匿N(xiāo)售都是一次性的、臨時(shí)性的銷(xiāo)售模式，因此走的銷(xiāo)售并不是很規(guī)范。其主要原因之一，也是因?yàn)槭袌?chǎng)的誠(chéng)信度尚未建立。但是這樣的銷(xiāo)售模式對(duì)大部分企業(yè)來(lái)講，更需要有一套有效的銷(xiāo)售流程管理的系統(tǒng)工具以提高績(jī)效，降低成本，防范風(fēng)險(xiǎn)比較好。
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