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通過(guò)幾天的分享，想必大家對(duì)大客戶營(yíng)銷(xiāo)各體系的建設(shè)已經(jīng)有了不少的了解，說(shuō)了這么多的方法，如果不談?wù)労笃诘膱?zhí)行與計(jì)劃分析，那么在好的計(jì)劃也將是枉然。后臺(tái)支持主要側(cè)重大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行與計(jì)劃分析。任何規(guī)劃若不能化為實(shí)實(shí)在在的執(zhí)行，都只是空想。規(guī)劃產(chǎn)生成果的關(guān)鍵就在于是否有人分別推進(jìn)，而它的成功或失敗，全視管理層是否承諾動(dòng)用其資源而定。

檢驗(yàn)一項(xiàng)規(guī)劃，可以問(wèn)一問(wèn)該規(guī)劃的高層營(yíng)銷(xiāo)管理者：“你今天是否已經(jīng)指派了最干練的人在這項(xiàng)工作上？”營(yíng)銷(xiāo)管理者如果說(shuō)：“很抱歉，我現(xiàn)在還不能將最能干的人手指派在這里。他們手頭還有工作未完，我還不能命他們進(jìn)行明天的工作?！边@樣回答便表示他還沒(méi)有規(guī)劃，同時(shí)也顯示出他需要規(guī)劃。因?yàn)橐?guī)劃的目的，正是對(duì)有限資源尤其是干練人才的更合理使用。

在大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃中，“評(píng)價(jià)”是真正的問(wèn)題所在，它能顯示出我們之所“見(jiàn)”和所“為”。正因如此，評(píng)價(jià)才是整個(gè)規(guī)劃程序中最最重要的一環(huán)。進(jìn)而言之，我們必須將期望融合于我們的規(guī)劃決策之中；并務(wù)必使我們的期望及早兌現(xiàn)，以及了解進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生的時(shí)間偏差及數(shù)量偏差。沒(méi)有“回饋”，便沒(méi)有自我控制，無(wú)法將實(shí)情回送到規(guī)劃程序中。

著眼于長(zhǎng)期的未來(lái)做出決策不是高層營(yíng)銷(xiāo)管理者愿不愿意的事，而是必須做的事，這是他的職責(zé)所在。管理層必須明了：決策程序本質(zhì)上是一項(xiàng)理性的程序，因?yàn)槠髽I(yè)決策是否有效，主要在于有關(guān)人員是否了解、是否努力。所以，如果管理層能采用并執(zhí)行一套理性的程序、有組織的程序、以知識(shí)為基礎(chǔ)的程序，而不僅憑“預(yù)言”，那么他的決策必將更為有效也更為負(fù)責(zé)。大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)物，將是“戰(zhàn)略”，而非僅為“知識(shí)”；大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的，則在于“現(xiàn)在即開(kāi)始行動(dòng)”。

1、內(nèi)容框架不具備可操作性。目前大多數(shù)公司的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃在資源配置方面都是以固定資產(chǎn)的投資計(jì)劃為主要內(nèi)容，而沒(méi)有考慮到企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的其他重要資源，如人才、信息、外部關(guān)系、集團(tuán)公司和產(chǎn)業(yè)合作伙伴等。另外，很多公司的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有考慮行動(dòng)計(jì)劃，也就是沒(méi)有把策略轉(zhuǎn)化為分年度的工作內(nèi)容，這樣就使得大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法落到執(zhí)行層面。

2、大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方案缺乏問(wèn)題導(dǎo)向和說(shuō)服力。大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃要以競(jìng)爭(zhēng)和績(jī)效為導(dǎo)向，能夠抓住規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，圍繞績(jī)效考核指標(biāo)的完成，以制訂有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略和內(nèi)部管理改進(jìn)建議為主，能夠切實(shí)幫助老總解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重大問(wèn)題。但是，目前很多公司的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)測(cè)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，對(duì)形勢(shì)的把握不準(zhǔn)，而且沒(méi)有對(duì)環(huán)境的變化做出基本假設(shè)和相應(yīng)的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略議題，使得大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提不明確，思路不集中，出來(lái)的結(jié)果難以服人。在環(huán)境分析部分，編制者多是羅列事實(shí)，缺乏決策因素之間的相關(guān)性和系統(tǒng)性分析。企業(yè)內(nèi)部資源和能力評(píng)估的分析范圍狹窄，缺少以競(jìng)爭(zhēng)力研究為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，對(duì)問(wèn)題的判斷沒(méi)有比較的標(biāo)準(zhǔn)，只是照搬企業(yè)工作報(bào)告上的總結(jié)，沒(méi)有客觀地給出診斷建議。企業(yè)未來(lái)三年的發(fā)展目標(biāo)沒(méi)有結(jié)合集團(tuán)的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略考核指標(biāo)，使得借鑒性不強(qiáng)，指標(biāo)的設(shè)立偏重財(cái)務(wù)，沒(méi)有構(gòu)建以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的完整框架。而且目標(biāo)沒(méi)有通過(guò)KPI的分解下放到執(zhí)行層面。總體經(jīng)營(yíng)策略不是依據(jù)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)提出，與前面的分析脫節(jié)，只是公司老總和各部門(mén)工作思路的匯總，這樣既不能支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也不能指導(dǎo)大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略選擇，更談不上經(jīng)受市場(chǎng)檢驗(yàn)了。另外，很多公司的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃中沒(méi)有考慮改進(jìn)內(nèi)部管理，因此不能成為一個(gè)完整的運(yùn)作體系。

3、策略及行動(dòng)計(jì)劃與企業(yè)實(shí)際情況不符。很多公司在大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃中沒(méi)有從換位思考的角度設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)和管理策略，沒(méi)有考慮執(zhí)行者的權(quán)責(zé)范圍和考核目標(biāo)，沒(méi)有考慮策略實(shí)施的成本和資源的保證水平，有些方案過(guò)于超前，超出了當(dāng)?shù)毓竞腿藛T的能力范圍，也沒(méi)有考慮地區(qū)和部門(mén)的差異性，以及企業(yè)文化的影響等諸多約束條件，使得規(guī)劃成為“鬼話”。

其次，從大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的組織管理來(lái)看：沒(méi)有建立起企業(yè)合理的規(guī)劃體系。目前，很多公司是把計(jì)劃部門(mén)的三年業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)滾動(dòng)規(guī)劃作為大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的替代。雖然其在操作上有一定的簡(jiǎn)便性，但是，大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃作為全局性的謀劃以及工作的統(tǒng)領(lǐng)是無(wú)法通過(guò)一個(gè)部門(mén)的職能性規(guī)劃來(lái)取代的，而且這樣的規(guī)劃也會(huì)因?yàn)槭遣块T(mén)性的活動(dòng)而失去全公司的有力參與和配合，其效果會(huì)大打折扣，規(guī)劃也只是起到指導(dǎo)投資計(jì)劃安排的有限作用。

沒(méi)有建立完整有效的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系。企業(yè)雖然成立了大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)小組，而且規(guī)劃項(xiàng)目也以跨部門(mén)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行，但是鑒于考核對(duì)象的不合理，大家只是象征性的配合，規(guī)劃的核心工作依然是計(jì)劃或者企業(yè)大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略部門(mén)的工作，其它部門(mén)只是派人以協(xié)助調(diào)研、提供資料和參加評(píng)審會(huì)議的方式介入，沒(méi)有在大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵決策點(diǎn)討論、方案設(shè)計(jì)和階段性的交流中發(fā)表意見(jiàn)，沒(méi)有把大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃看作是全公司的事，沒(méi)有意識(shí)到大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃與本部門(mén)或者本地區(qū)的發(fā)展息息相關(guān)。不參與決策自然就不會(huì)認(rèn)可規(guī)劃的內(nèi)容。在規(guī)劃管理的制度和流程上，從提出項(xiàng)目需求到招投標(biāo)、編制、評(píng)審和實(shí)施，缺少計(jì)劃性和有效銜接，沒(méi)有建立規(guī)范的制度和流程，并以完整科學(xué)的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略管理體系運(yùn)作，從而保證大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃工作的系統(tǒng)性。此外，在項(xiàng)目溝通和信息整合上，有的公司信息傳遞渠道不暢。領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，決策脫離了領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有成為“一把手”工程。相關(guān)部門(mén)提供的資料，常常由于時(shí)效性差，不夠統(tǒng)一規(guī)范，無(wú)法整合。

4、沒(méi)有建立大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)估改進(jìn)機(jī)制。很多公司的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃體系缺少考評(píng)環(huán)節(jié)和有效的回饋機(jī)制，沒(méi)有形成大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)。同時(shí)，大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有和新年度的投資預(yù)算、工作計(jì)劃很好銜接，以指導(dǎo)下一年度大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的編制和改進(jìn)，形成有效滾動(dòng)。即使有評(píng)估改進(jìn)模塊，也沒(méi)有建立起科學(xué)的績(jī)效考核方法和合理的指標(biāo)體系，使得規(guī)劃的評(píng)估缺少量化依據(jù)。

IMSC建議：大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃工作的內(nèi)容、組織改進(jìn)

一、內(nèi)容支持

首先，大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容體系要完整和可操作。合理的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括：外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源能力評(píng)估、大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施策略、資源配置與行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)要把大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃融入公司大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略管理的體系之中，將大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃作為體系運(yùn)轉(zhuǎn)的主要工作內(nèi)容。

其次，大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃要具有執(zhí)行力。在內(nèi)容設(shè)計(jì)上不僅要解決公司未來(lái)幾年的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略定位，更要解決運(yùn)營(yíng)效率的提升，特別是各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間的銜接以及它們與大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略選擇之間的配稱問(wèn)題。所以在內(nèi)容上一定要按照前臺(tái)調(diào)動(dòng)后臺(tái)、后臺(tái)支撐前臺(tái)的思路完整地考慮各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展思路，以及公司大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略策略在執(zhí)行層面的有效分解。

第三，大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃在制訂過(guò)程中要通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和問(wèn)卷訪談，詳細(xì)分析企業(yè)所處的市場(chǎng)形態(tài)和發(fā)展階段，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)客戶需求的分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，判別大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略客戶群及其業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，為企業(yè)制訂有效的競(jìng)爭(zhēng)策略提供客觀依據(jù)。此外，在大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略分析中要充分應(yīng)用量化模型和決策研究工具，為領(lǐng)導(dǎo)人的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略決心提供科學(xué)支撐。

最后，大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃要有效銜接計(jì)劃部門(mén)的三年滾動(dòng)規(guī)劃，特別是業(yè)務(wù)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃。我們認(rèn)為，企業(yè)的規(guī)劃體系應(yīng)該是大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃先行，在每年的六七月份結(jié)束，然后把大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的成果作為其后的業(yè)務(wù)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的指導(dǎo)，而且要明確三個(gè)規(guī)劃的定位，大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略指導(dǎo)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)。業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)是大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的細(xì)化和分解。

二、組織支持

第一，構(gòu)建大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略管理體系，明確大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略管理工作各模塊的工作內(nèi)容、工作流程、組織體系與工作職責(zé)，并且解決好與業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的分工協(xié)作.

第二，提高公司決策層對(duì)大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃工作的重視程度，使大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為“一把手”工程。尤其是在大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略議題的確定、大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立、大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方案的選擇等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上參與討論決策，并當(dāng)好執(zhí)行的監(jiān)督者，使大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為“一把手”工程。

第三，提高全公司信息共享的程度，建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)，及時(shí)更新各類(lèi)相關(guān)信息。大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效程度，直接取決于各類(lèi)支撐信息的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。反觀我國(guó)的各運(yùn)營(yíng)商，信息孤島隨處可見(jiàn)，做大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃找不到合適的信息支撐，已經(jīng)成為規(guī)劃不能執(zhí)行的主要原因。所以，企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的機(jī)制鼓勵(lì)全公司信息共享，以更好地支撐大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略決策。

第四，加強(qiáng)與外腦的合作，借助外力為公司“望、聞、問(wèn)、切”，幫助公司做出科學(xué)合理的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略選擇。各公司可以考慮更多的與業(yè)內(nèi)科研院所、咨詢機(jī)構(gòu)合作，利用其對(duì)行業(yè)的深刻把握、對(duì)企業(yè)發(fā)展的前瞻性分析能力以及局外人的特殊身份，幫助企業(yè)看清自身問(wèn)題，協(xié)助公司更好地完成規(guī)劃編制工作。

第五，將各項(xiàng)大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略決策分解到各部門(mén)、各地市公司可執(zhí)行的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略措施層面，使大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠直接對(duì)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)起指導(dǎo)作用，保證公司上上下下都能夠深入理解各項(xiàng)大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略措施的重要意義，使公司能夠始終走在大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略設(shè)定的道路上。

第六，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略決策的預(yù)研工作，對(duì)制訂出的目標(biāo)和大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略措施的可行性及執(zhí)行后的預(yù)期結(jié)果進(jìn)行預(yù)先研究，以進(jìn)一步增強(qiáng)決策的科學(xué)性與大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性，提升公司的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略管理水平。

第七，加強(qiáng)大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)估與改進(jìn)工作，建立合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并形成評(píng)估結(jié)果的反饋機(jī)制，為大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)調(diào)整提供依據(jù)。

第八，要加強(qiáng)大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通和宣貫。通過(guò)這種方式統(tǒng)一公司的共識(shí)，把對(duì)大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的抵觸和不認(rèn)可化解在制訂過(guò)程中，而不要形成事后矛盾。另一方面，也可以通過(guò)規(guī)劃的宣貫傳遞決策層的發(fā)展思路，讓企業(yè)的各級(jí)員工更好地理解公司的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略意圖，并在大的發(fā)展思路下確定各自的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施路徑，形成全局一盤(pán)棋，大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃做“指揮棒”的態(tài)勢(shì)。